Istorijos transliacijos

Pramoniniai neramumai

Pramoniniai neramumai

Priėmus kukurūzų įstatymus 1815 m., O prastą derlių 1816 m., Duonos kaina smarkiai išaugo. Tuo pačiu metu daugelis pramonės darbuotojų patyrė darbo užmokesčio sumažėjimą. Spiningininkai Mančesteryje teigė, kad jų vidutinis darbo užmokestis išaugo nuo 24 metų 1815 m. Iki 18 metų 1818 m. Darbdaviai teigė, kad vidutinis darbo užmokestis buvo beveik 30 -ies per savaitę. Kai darbdaviai atsisakė didinti atlyginimus, suktukai grasina atšaukti savo darbą.

Medvilnės gamintojai nenorėjo pakeisti savo nuomonės, todėl 1818 m. Liepos mėn. Verpėjai pradėjo streiką. Keletą ateinančių savaičių suktukai išgyveno iš savo santaupų ir iš prijaučiančių žmonių aukų. Streikuotojai sulaukė didelės paramos iš Mančesterio stebėtojas laikraštis tais metais įsteigė Johnas Knightas, Jamesas Wroe ir Johnas Saxtonas.

Sukėjai piketavo gamyklas ir paradas Mančesterio gatvėse plakatais, kuriuose aprašytos jų problemos. Magistratai susirūpino, kai verpėjų grupės pradėjo grasinti vyrams, kuriuos jie apibūdino kaip juodakojus. Šie verpėjai ne tik negalėjo patekti į medvilnės gamyklas, bet ir kartais susidurdavo su piktais smogikais, kurie neleido jiems palikti savo namų.

Verpėjų grupės pradėjo pulti kai kurias medvilnės gamyklas Mančesteryje. Vienas iš taikinių buvo gamykla Oksfordo kelyje, priklausanti Hugh Birley, labai nekenčiamam „Manchester & Salford Yeomanry“ kapitonui. Išmetę akmenis į gamyklą, verpėjai grįžo namo.

Didžiosios Britanijos vyriausybė susirūpino, kai išgirdo apie šiuos neramumus. Jų šnipai taip pat pranešė, kad medvilnės verpėjai bandė sudaryti Bendrąją profesijų sąjungą. Vidaus reikalų ministras lordas Sidmutas paragino vietos magistratus imtis veiksmų. Magistratai atsakė sulaikydami tris 1817 m. Įvykusio „Blanketeers March“ lyderius Johną Johnsoną, Johną Bagguley ir Samuelį Drummondą.

Magistratai taip pat suėmė Johną Doherty - žmogų, kuris, jų manymu, buvo už planų sukurti Bendrąją profesijų sąjungą. Doherty buvo apkaltintas užpuolimu prieš moterį piketuojant. Doherty neigė kaltinimą, tačiau buvo nuteistas dvejiems metams sunkaus darbo. Neturėdami savo lyderių ir neturėdami galimybių pamaitinti savo šeimų, suktukai rugsėjo mėnesį atšaukė streiką. Po dviejų su puse mėnesio streiko verpėjai grįžo dirbti už tą patį atlyginimą, kurį gavo liepos mėnesį.

Netrukus verpėjai grįžo dirbti, Mančesterio audėjai paskelbė streiką. Audėjai tvirtino, kad jų atlyginimai per savaitę nukrito nuo 11 iki 6. Jų reikalavimas buvo 13s minimalus atlyginimas. Streikas greitai išplito į Boltoną, Bury ir Burnley. Kai kurie darbdaviai sutiko mokėti šį minimalų atlyginimą, tačiau dauguma jų atsisakė, o po kelių savaičių audėjai pamažu grįžo į darbą.

Sukėjai paima dirbančių asmenų vardus ir adresus ir neleidžia jiems palikti savo namų. Vaiko motina, nešusi pusryčius į jį M. Houldswortho malūne, buvo tvirkinama.

Tokia tūkstančių bedarbių taiki padėtis nėra natūrali; jų reguliarus susitikimas ir vėl išsiskyrimas rodo jų veiksmų organizavimo sistemą, kuri atrodo kaip ankstesnis mokymas.

Verpimo meistrai yra vyrų klasė, skirtingai nei visi kiti prekybininkai karalystėje. Jie neišmanantys, išdidūs ir tironiški. Sukėjas gali palikti savo šeimininką, jei jam nepatinka atlyginimas. Tiesa; kad jis galėtų: bet kur jis turi eiti? Kodėl kitam, būtinai. Na: jis eina; jo klausia, kur paskutinį kartą dirbai: "ar jis tave išleido?" "Ne; mes negalėjome susitarti dėl darbo užmokesčio". - Na, nedirbsiu nei tavęs, nei tokių, kurie tokiu būdu paliks savo šeimininką. Kodėl tai? Kadangi tarp meistrų egzistuoja bjaurus derinys, pirmą kartą įkurtas Stokporte 1802 m., Ir nuo to laiko jis tapo toks bendras, kad apimtų visus didžiuosius meistrus daugelio kilometrų trasai aplink Mančesterį.

Apskritai darbininkai yra įžeidžiantys, nereiklūs, gerai informuoti vyrai, nors tai, kaip jie gauna savo informaciją, man yra beveik mįslė. Jie yra paklusnūs ir lengvai valdomi, jei ne per daug įstrigę; tačiau nereikia tuo stebėtis, kai manome, kad jie yra apmokyti dirbti nuo šešerių metų, nuo penkių ryto iki aštuonių ir devynių nakties. Tegul vienas iš paklusnumo savo šeimininkui šalininkų užima poziciją alėjoje, vedančioje į gamyklą, šiek tiek prieš penktą valandą ryto ir stebi šlykščią mažų kūdikių ir jų tėvų išvaizdą, paimtą iš lovos taip anksti. valanda bet kokiu oru; leisk jam ištirti apgailėtiną maistą, kurį daugiausia sudaro vandens košė ir avižiniai pyragaičiai, truputis druskos, o kartais nuspalvinti trupučiu pieno, kartu su keliomis bulvėmis ir šiek tiek lašinių ar riebalų vakarienei. Ten jie yra (ir jei vėluos kelias minutes, ketvirtadalis paros bus sustabdytas atlyginimais), iki nakties uždaromi kambariuose, šildomuose virš karščiausių šios vasaros dienų, ir jiems nėra laiko, išskyrus tris ketvirčius valandos vakarienei visą dieną.

Tarp darbininkų ir meistrų kilo įvairių ginčų dėl darbo prabos, o darbininkams buvo mokama pagal jo pagamintų siūlų ar siūlų skaičių iš tam tikro medvilnės kiekio, o tai visada turėjo įrodyti stebėtojas, kurio susidomėjimas privertė jį būti palankiam šeimininkui ir vadinti medžiagą šiurkštesne, nei buvo. Jei darbininkas nesutinka, jis turi iškviesti savo darbdavį pas magistratą; visi apygardos magistratai, išskyrus du vertus dvasininkus, kurie yra džentelmenai, kilę iš to paties šaltinio su medvilnės verpimo meistrais. Magistrato sprendimas apskritai buvo palankus kapitonui.

Šios blogybės žmonėms kilo iš baisios monopolijos, esančios tuose rajonuose, kuriuose turtas ir valdžia pateko į nedaugelio rankas, kurie savo širdies pasididžiavimu laiko save visatos valdovais.


Pramoniniai neramumai - istorija

2 pagrindinė tema: britų vaidmuo Vakarų fronte

3 pagrindinė tema: namų frontas ir socialiniai pokyčiai

4 pagrindinė tema: Ekonominiai ir socialiniai pokyčiai 1918 ir#821128

Pramoniniai neramumai po Pirmojo pasaulinio karo - trumpa apžvalga

Pirmojo pasaulinio karo pabaigoje darbo rinka labai skyrėsi nuo prieškario darbo rinkos. Daugelis darbuotojų buvo prisijungę prie ginkluotųjų pajėgų ir žuvo ar buvo sužeisti. Kitus psichologiškai sužeidė karo patirtis. Šių vyrų vaidmenis prieš karą taip pat atliko kiti žmonės. Moterys pirmą kartą masiškai įžengė į darbo vietą, o jauni mokiniai jau buvo vietoje.

Tai reiškė, kad daugeliu atvejų iš fronto grįžusiems kariams buvo sunku rasti darbą. Daugelis jaunesnių kareivių prieš pat darbą buvo pašaukti į karo prievolę, todėl turėjo mažai darbo patirties, išskyrus tarnybą kare. Ši padėtis reiškė, kad dabar daug vyrų ieško darbo: tai reiškia, kad darbdaviai gali mokėti mažiau.

Pramonė dėl karo nukentėjo įvairiais būdais. Gamyklos buvo pertvarkytos į šaudmenis, o dabar jas reikėjo grąžinti į pradines funkcijas. Kitos pramonės šakos nustatė, kad Vokietijos kompensacijos buvo kliūtis: mes paėmėme anglis iš vokiečių, todėl nereikėjo tiek pat kasti. Prie to prisidėjo ir tai, kad vokiškos prekės buvo atiduodamos ir kitoms šalims, o tai sumažino mūsų eksporto rinką.

To rezultatas buvo laikotarpis, kai darbdaviai stengėsi išlaikyti darbo jėgą laimingą ir dėl to įvyko daug streikų.


Žemės ūkio ir pramonės neramumų problemos ir#8211 UPSC

Šiame straipsnyje perskaitysite agrarinių ir pramoninių neramumų problemas ir#8211 UPSC IAS egzaminą.

Agrarinių neramumų problemos

  • Nepaisant daugiau nei septyniasdešimt trejų metų planavimo, žemės ūkio ir pramonės sektoriuose yra pakankamai neramumų. The žemės ūkio pramonės sektoriaus neramumai yra kolektyvinis nusivylimas, nepasitenkinimas ir nusivylimas žemės ūkio ir pramonės darbuotojais visoje šalyje.
  • Taigi, žemės ūkio ir pramonės neramumai pabrėžia „kolektyvinį nusivylimą ir nusivylimą bendromis šių visuomenės grupių problemomis“.. The pagrindiniai klausimai gali būti minimalus darbo užmokestis, užimtumo nesaugumas, socialiniai patogumai ir kt.

Savižudybė ūkyje:

  • Be darbo neramumų, Nacionalinio nusikaltimų registrų biuro (NCRB) duomenimis, bendras savižudybių skaičius ūkyje nuo 1995 m. Pasiekė 270940 (iki 2016–17). Valstybė su didžiausias savižudybių skaičius yra Maharaštroje.
  • 2018 m. Savo gyvenimą baigė mažiausiai 10 349 žemės ūkio sektoriuje dirbantys žmonės, o tai sudaro 7,7 proc. Viso šalyje įvykusio savižudybių skaičiaus. Nacionalinis nusikaltimų registrų biuras (NCRB)).
  • Pasak pranešimo, a didžioji dauguma savižudžių ūkininkų buvo vyrai.
  • Daugiausia savižudybių buvo pranešta Maharaštroje (17 972), po to - Tamil Nadu (13 896), Vakarų Bengalijoje (13 255), Madhja Pradeše (11 775) ir Karnatakoje (11 561). Delis, kuriame yra daugiausiai gyventojų UT, pranešė apie didžiausią savižudybių skaičių (2526) tarp UT, po to-Puducherry (500).

Agrarinių neramumų priežastys

  • Santykinio nepritekliaus jausmas
  • Užsienio invazija, žiaurumai ir išnaudojimas
  • Ūkininkų namų ūkio sunaikinimas
  • Genties išnaudojimas
  • Priverstinai auginami komerciniai augalai
  • Padidėjusi skolų našta.

  • 1952 m. Šalyje bedarbių, užregistruotų Darbo biržoje, buvo 4,37 mln., O 2011 m. - daugiau nei 42 mln. Iš jų apie 30 mln. Yra tiesiogiai ar netiesiogiai priklausomi nuo žemės ūkio. Žemės ūkio sektoriuje nedarbas didesnis nei pramonės ir tretinio sektoriaus.
  • Nepriklausomybės atkūrimo laikotarpiuPagrindiniai žemės ūkio judėjimai yra šie:
    • Bhil judėjimas, Dhulia (1967 ir#8211 75)
    • Telanganos judėjimas (1967)
    • Naujų ūkininkų judėjimas, Nasik (1980)
    • Bharatiya Kisan sąjunga (UP, Haryana, Punjab) (1986)

    Kaimo nedarbo priežastys

    • Nekontroliuojamas gyventojų skaičiaus augimas -
      • Yra darbo jėgos perteklius daugumoje kaimo šeimų dėl gyventojų sprogimas kai kuriose šalies valstijose. Tiesą sakant, darbo jėgos pasiūla yra didesnė nei paklausa.
      • Yra didžiausia darbo jėgos paklausa žemės ūkyje sėjos ir derliaus nuėmimo metu, o likusį laiką paprastai yra liesas laikotarpis, tada žemės ūkio darbuotojai yra be darbo.
      • Remiantis vienu skaičiavimu, Indijos kultivatoriai dirbti tik 180 dienų o priklausomi darbininkai - net mažiau nei šešis mėnesius.
      • Žemės ūkio nedarbas taip pat atsiranda dėl mažas ūkių dydis, kuris gali nepriimti šeimos darbuotojų. Apskritai, Indijoje kultivatorius lieka bedarbis maždaug keturis ar šešis mėnesius per metus.
      • The žemės ūkyje išsivysčiusiose šalies dalyse išaugo traktorių ir kitos žemės ūkio technikos technologija. Traktoriai ir kombainai yra žemės ūkio darbuotojų perkėlimas.
      • The neišsilavinęs ar pusiau išsilavinęs jaunimas negali rasti darbo viduriniame ir tretiniame sektoriuose.
      • Žemos socialinės padėties simbolis, pusiau išsilavinęs jaunimas žemės ūkio veiklą vertina žemiau orumą.
      • Kaimo visuomenėje išaugo išsilavinimas ir sąmoningumas, todėl nekvalifikuoti ir nekvalifikuoti kaimo jaunuoliai, kurie yra bedarbiai, susijaudina pastebėję prastą vadovavimą. Dėl to nusivylęs ir nusivylęs nusivylęs kaimo jaunimas agituoja ir protestuoja. Tai taip pat yra svarbus žemės ūkio neramumų veiksnys.

      Žemės ūkio neramumai ir taisomosios priemonės

      Daugelyje šalies dalių žemės ūkio neramumai įgavo rimtą grėsmę ir sukrėtė administraciją bei vyriausybes.

      The Naksalito judėjimas Andra Pradeše, Bihare, Chhattisgarh, Jharkhand, Karnataka, Madhya Pradesh, Odisha ir kai kuriose Vakarų Bengalijos dalyse tapo rimta grėsme administracijai ir vyriausybėms.

      • The poreikis žinoti apie savarankišką darbą kaimo vietovėse tai galima pastebėti kaip patobulinimus sąjunginiuose sektoriuose – Ūkininkavimas šiuolaikinėmis mokslo kryptimis, mažos apimties pramonės šakos, žemės ūkio pramonės šakos, miškų pramonės šakos, pieno ūkis, paukštininkystė, kaimo menas ir amatai (pavyzdžiui, rankų darbo popierius, keramika, odos gaminiai) , tekstilės, kilimų, kilimų ir kt.
      • Vystymosi iniciatyvos kurie apima infrastruktūrą, technologinę intervenciją, ūkininkams palankią politiką, gali padidinti žemės ūkio augimą ir ūkininko pajamas.
      • Kooperatinis ūkininkavimas gali būti sprendimas. Žemės valdų konsolidavimas taip pat tampa svarbus siekiant padidinti ūkininkų pajamas. Naudodamiesi žemės telkimo sistema, ūkininkai gali gauti naudos tiek pirkdami žaliavas, tiek parduodami produkciją.
      • Norint, kad ūkininkai gautų geresnes kainas, reikia sukurti konkurencingą, stabilią ir vieningą nacionalinę rinką.

      Indijos vyriausybė ir valstijų vyriausybės ėmėsi daugybės veiksmų, kad sumažintų žemės ūkio darbuotojų neramumus.

      • Pirmoji priemonė, skirta kaimo nedarbui sustabdyti, buvo premjero pinigų programos įvedimas 1972–1973 m. 1980 metais „Kam Ke Badle Anaj“Buvo pristatyta programa.
      • The IRDP ir Jawahar Rozgar Yojana (JRY) 1989 m. balandžio mėn. buvo labai reikšmingi siekiant kovoti su didėjančiu nedarbu kaimo vietovėse.
      • Utar Pradešo vyriausybė surengė Bhoomi Sainik jėga sukurti darbą ir padėti bežemiams darbininkams gyventi ekonomiškai savarankiškai. Pagal schemą vienas Sainik gauna vieną arą žemės miškui apželdinti. The Adarsh ​​Gram Yojana taip pat suteikia darbą kaimo bedarbiams.
      • Padvigubinti ūkininkų pajamas iki 2022 m -Šis tikslas yra esminis skatinant gerovę, mažinant agrarinius sunkumus ir siekiant lyginti ūkininkų pajamas, lyginant su ne žemės ūkio profesijomis.
      • Pastaraisiais metais Vyriausybė ėmėsi daugybės veiksmų, tokių kaip PM Fasal Bima Yojana (PMFBY), Pm Krishi Sinchai Yojana (PMKSY), E-NAM (elektroninė nacionalinė žemės ūkio rinka), Neem padengtas karbamidas, trąšų subsidija ir kt.
      • The Bankų prioritetinio sektoriaus skolinimo (PSL) struktūra kasmet peržiūrima ir padarė žemės ūkį pagrindine PSL sudedamąja dalimi.
      • 2018 m. Biudžete buvo paskelbta, kad JTP sudaro 50% gamybos išlaidų. Ji taip pat pasiūlė pradėti „Žalias operacijas“ pagal pieno sektoriaus „Operacijos potvynį“ linijas. 2019 m. Biudžete taip pat paskelbta PM-KISAN paramos schema ūkininkams, turintiems iki 2 ha žemės.
      • 2020 m. Biudžetas - „Krishi Udan“ schema padidinti žemės ūkio eksportą tiek tarptautiniais, tiek vidaus maršrutais, Kisan Rail greitai gendančioms prekėms nustatyti PPP režimu, Vienas produktas vienam rajonui, kad rajono lygmeniu dėmesys būtų skiriamas sodininkystei, kad ji įgautų pagreitį, sutelkti dėmesį į nulinio biudžeto ūkininkavimą ir kt.
      • Ryuthu Bandhu Telanganos schema ir KALIA Odisha schema yra keletas valstybių, kurios įdiegė paramos ūkiams schemas, pavyzdžių.

      Pramoninių neramumų problemos

      • Pramoniniai neramumai reiškia kolektyvinį visų šalies pramonės šakų darbuotojų nepasitenkinimą minimalaus darbo užmokesčio, saugos priemonių, užimtumo saugumo ir tam tikrų tarpšoninių ir neakivaizdinių objektų klausimais, kurie vadinami „Pramoninių neramumų“ problema.
      • Kitaip tariant, tai kolektyvinis nusivylimas ir nusivylimas bendrais visuomenės grupių klausimais. Pramoniniai neramumai iš tikrųjų reiškia konfliktą tarp darbuotojų ir pramonės šakų darbuotojų.
      • The Pramonės darbuotojai protestuoja kaip streikai, Hartals, Bandh, lėta taktika, mitingai ir demonstracijos. Darbdaviai ar pramonininkai parodo savo galią atsitraukdami, atleisdami, užblokavę ir pan. Pramoniniai neramumai sukelia pramonės nuosmukį, sumažėjo gamyba ir nacionalinės pajamos.

      Pramoninių neramumų priežastys

      • The gimstamumo padidėjimas arba spartus gyventojų skaičiaus augimas ir dėl to perteklinės darbo jėgos pasiūla.
      • The pramonininkų ir darbdavių nuomos ir priešgaisrinės politikos.
      • The ciklinį nedarbą pramonės šakose, kuris atsiranda dėl prekybos ir verslo pakilimų ir nuosmukių.
      • Didelė žmonių migracija nuo kaimo iki miesto ir pramonės zonų.
      • Pramonės patirti nuostoliai.
      • Lėtas pramonės šakų augimas ir konkurencija su užsienio pramonės šakomis.
      • Gerovės ir socialinės apsaugos trūkumas.
      • Kylantys atlyginimai ir žemas produktyvumas
      • Liberalizacija ir globalizacija.

      Technologijų vaidmuo pramoniniuose neramumuose

      • Be aukščiau išvardytų veiksnių ,. naujų technologijų diegimas taip pat lemia technologinį nedarbą. The dėl automatizavimo ar kitų technologinių pokyčių pramonėje sumažėja darbo jėga, reikalinga galutiniam produktui gaminti.
      • Viso ekonominio vystymosi metu, ypač nuo pramonės revoliucijos, žmogus buvo priverstas prisitaikyti prie mechanizacijos proceso. Pramonė sumažino vidutinio žmogaus ekonominį saugumą. Kiekvienas technologijų pažanga lemia žmonių darbo perkėlimą.
      • Taigi mašinų technologijų tobulinimas, per didelė gamyba, socialinis dėmesys piniginei sėkmei ir neišvengiama depresija- visa tai lėtina darbo paklausos sutrikimą, o tai galiausiai sukelia pramoninius neramumus.

      2012 m. Liepos mėn. „Maruti Suzuki India Limited“ gamykla (MSIL) susidūrė su rimta neramumų problema. Bendrovė apkaltino 147 darbuotojus, kai kurie iš jų pagal IPC 302 straipsnį nužudę pramonės personalo vadovą.


      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija

      Karališkoji darbo komisija 1931 m. Rekomendavo paskirti darbo pareigūnus, kad apsaugotų darbuotojus nuo nuodėmių ir įsiskolinimų, kad patikrintų korupcinę įdarbinimo ir atrankos praktiką Indijos pramonėje, veiktų kaip darbo atstovas ir skatintų draugišką darbą. susitarimas tarp darbuotojų ir vadovybės.

      Šiame straipsnyje aptarsime žmogiškųjų išteklių valdymo istoriją.

      Šios fazės:- 1. Ankstyvoji fazė 2. Pramonės revoliucija 3. Mokslinis valdymas 4. Klasikinė organizacijos teorija 5. Žmonių santykių judėjimas 6. Elgesio mokslo judėjimas 7. Organizacijos vystymosi judėjimas 8. Šiuolaikinis judėjimas.

      Taip pat sužinokite apie du svarbiausius žmogiškųjų išteklių valdymo laikotarpius Indijoje. Jie yra:- 1. Vystymasis prieš Nepriklausomybę ir 2. Vystymasis po Nepriklausomybės.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija - nuo ankstyvojo etapo iki šiuolaikinio žmogiškųjų išteklių judėjimo

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija - žmogiškųjų išteklių valdymo kilmė nuo seniausių laikų: ankstyvoji fazė, pramonės revoliucija, mokslinis valdymas ir keletas kitų

      Teisingas žmogiškųjų išteklių kilmės laikotarpis yra ginčytinas dalykas, tačiau jo veikla buvo vykdoma nuo seniausių laikų.Atrodo, kad jis kilęs iš Jungtinių Amerikos Valstijų šeštajame dešimtmetyje, tačiau plataus pripažinimo sulaukė tik devintojo dešimtmečio pradžioje ir Jungtinėje Karalystėje iki devintojo dešimtmečio vidurio iki pabaigos.

      1. Ankstyvoji fazė:

      Organizacijos sąvoką Mozė gerai suprato apie 1250 m. Kinai jau 1650 m. atsirado darbo pasidalijimo principas. Maždaug 1800 m. minimalaus darbo užmokesčio norma ir skatinamojo darbo užmokesčio planai buvo įtraukti į Babilonijos Hamurabio kodeksą. Indijoje Kautilya savo knygoje „Arthasastra“ paminėjo įvairias sąvokas, tokias kaip darbo analizė, atranka, tobulėjimas ir veiklos vertinimas.

      2. Pramonės revoliucija:

      Pramonės revoliucijos pagrindas buvo padėtas 1850–1875 m. Šiam laikotarpiui buvo būdinga mašinų ir technologijų plėtra, kuri sparčiai progresavo. Dėl to padidėjo darbo specializacija, o įmonės pradėjo grupuotis, tačiau darbo ir gyvenimo sąlygos buvo prastos, o jų darbo valandos - ilgos.

      Darbdaviai buvo suinteresuoti tik pasiekti gamybos tikslus, o ne patenkinti darbuotojų poreikius. Dėl vyraujančių prastų darbo sąlygų ir žemo darbo užmokesčio buvo užmegzti prieštaringi santykiai tarp darbdavių ir darbuotojų. Tai paskatino palaipsniui plėtoti sistemingą dėmesį darbuotojų gerovei ir padėjo žmogiškųjų išteklių valdymo pagrindus.

      3. Mokslinis valdymas:

      Dešimtojo dešimtmečio pradžioje Frederikas Winslow'as Tayloras pasisakė už mokslinį valdymą. Tai buvo priemonė, suteikianti valdymo efektyvumo logiką.

      Svarbiausi šio metodo bruožai yra šie:

      i) Mokslinė žmogaus atranka dirbant

      ii) sisteminga darbo analizė

      (iii) Padalinkite darbą į mažus mechaninius elementus, tada pertvarkykite į efektyviausią derinį

      (iv) Darbuotojai turi būti kruopščiai apmokyti vadovų, kad jie atliktų užduotį, nurodytą atlikus išankstinę mokslinę analizę

      v) teisinga darbo užmokesčio sistema

      vi) per daug kvalifikuoti darbuotojai turėtų būti pašalinti iš darbo

      vii) Vadovai ir ne vadovai turėtų glaudžiai bendradarbiauti.

      Tayloras tikėjo, kad vadovybė gali naudoti aukščiau išvardintus metodus, kad padidintų darbo vietos efektyvumą ir našumą. Šiam požiūriui pritarė darbuotojai ir vadovai, nes jis labai pabrėžė abipusę našumo naudą, kurią organizacija pagamino daugiau ir padidino pelną, o darbuotojai uždirbo daugiau pinigų ir gyveno.

      D. C. Wilsonas ir R. H. Rosenfeldas, 1990 m., Išvardijo keletą pagrindinių laipsniško mokslinio valdymo nuosmukio priežasčių:

      i) Darbo jėga tapo svarbiu organizacijos veiksniu

      ii) didėjantis rinkų ir produktų sudėtingumas

      (iii) politiniai, socialiniai ir kultūriniai pokyčiai ir

      iv) organizacijos tapo didelės ir sudėtingesnės

      4. Klasikinė organizacijos teorija:

      Kitas indėlis į valdymo mintis buvo išpopuliarintas Henry Fayol 1929 m. Klasikinės organizacijos teorijos pavidalu. Jis išvardijo keturiolika principų. Jie turi būti lankstūs ir pritaikyti įvairioms besikeičiančioms ir ypatingoms sąlygoms.

      vi) individualių interesų pavaldumas bendram interesui

      ix) Valdžios hierarchija

      Fayol nustatė, kad pramonės įmonių veiklą galima suskirstyti į šešias grupes:

      ii) komercinis (pirkimas, pardavimas ir mainai)

      iv) Turto ir asmenų saugumas

      Jis taip pat nustatė penkias konkrečias funkcijas, kurias turi atlikti visi organizacijos būdai.

      Ponas Fayolis žinomas kaip „Šiuolaikinės vadybos teorijos tėvas“, nes vadybos ekspertai ir praktikai jo supratimą laiko pagrįstu net ir šiandien.

      5. Žmogaus santykių judėjimas:

      Žmonių santykiai - tai santykiai tarp žmogaus ir žmogaus, organizacijos atžvilgiu, vadovybės ir darbuotojų santykiai. Organizacijos sėkmė priklauso nuo harmoningų santykių tarp darbdavių ir darbuotojų. Tai lemia didesnį organizacijos produktyvumą.

      „Hawthrone“ eksperimentai, kuriuos atliko Eltonas Mayo ir jo kolegos iš „Western Electric Company“, padarė išvadą, kad darbuotojų produktyvumui įtakos turėjo socialiniai ir psichologiniai veiksniai. Vadovai ir vadovai turėtų ugdyti veiksmingus žmogiškųjų santykių įgūdžius konsultuodami darbuotojus.

      Ji pabrėžė būtinybę vadovybei pripažinti darbuotojų poreikį pripažinti ir priimti visuomenę.

      Žinia buvo ta, kad tarpasmeniniai santykiai turėtų būti puoselėjami, kad būtų kuo geriau išnaudotas individo ir grupių potencialas. Atitinkamai kai kurios sąvokos, tokios kaip socialinė sistema, neoficiali. Organizacija, grupinė elgesio kontrolė, pusiausvyra ir logiškas bei ne logiškas elgesys, įrašytas į žmonių santykių sritį.

      Geri žmonių santykiai gali būti sukurti nuolatinio kontakto su darbuotojais, empatijos ir jų problemų bei poreikių supratimo, geros valios ir bendradarbiavimo. Trumpai tariant, su darbuotoju reikia elgtis kaip su žmogumi. Remiantis Barnardo nuomone 1938 m

      (i) Natūralios grupės – Darbuotojai linkę formuoti natūralias organizacijų grupes, kad patenkintų savo socialinius poreikius.

      (ii) Bendravimas aukštyn ir dvipusio ryšio sistema (iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų) yra geriausias būdas gauti atsiliepimus iš darbuotojų.

      (iii) Darnus vadovavimas ir nuoseklus vadovavimas turėtų užtikrinti veiksmingą ir nuoseklų sprendimų priėmimą su organizacija.

      Taigi, žmonių santykiai yra ne tik sentimentalus organizacijos reikalavimas ir drovumas, bet jie yra būtini didesniam pro -shyductivity ir geresniam supratimui bei komandiniam darbui, maksimalus ir shymum produktyvumas gali būti pasiektas mažiausiomis sąnaudomis. Todėl vadovybė yra atsakinga už tai, kad rūpintųsi bendra organizacijos darbuotojo gerove. Laimingas darbuotojas yra organizacijos turtas. Jis pasirodo daugiau darbo per vis mažiau laiko.

      6. Elgesio mokslo judėjimas:

      Šis judėjimas atsirado septintojo dešimtmečio pradžioje.

      1959 metais Peteris Druckeris rašė:

      Veiksminga vadovybė turi nukreipti visų vadovų viziją ir pastangas bendro tikslo link.

      Jo koncepcija buvo pagrįsta į tikslą nukreipta lyderystė - valdymas pagal tikslus ir#8221 arba “MBO ir#8221.

      Dar 1973 metais jis rašė:

      “Kiekvienas įmonės narys prisideda skirtingai, tačiau visi turi prisidėti prie bendro tikslo. Visos jų pastangos turi būti nukreiptos ta pačia kryptimi, o jų indėlis turi derėti, kad susidarytų visuma-be spragų, be trinties, be nereikalingo pastangų dubliavimo. ”

      MBO reikalauja didelių pastangų ir nuolatinio įsipareigojimo, todėl atsiranda bendro tikslų nustatymo ir veiklos peržiūros sistema. Kiekvienas darbuotojas, vadovas ar vadovas bendrauja su savo viršininku ir aktyviai dalyvauja nustatant savo tikslus. Toliau jis rašė 1974 m.

      Didžiausias MBO privalumas yra tai, kad jis leidžia vadovui kontroliuoti savo veiklą. Savikontrolė reiškia stipresnę motyvaciją ir norą daryti geriausia, o ne tiek, kiek reikia. Tai reiškia aukštesnius veiklos tikslus ir platesnę viziją.

      MBO ir savikontrolė prašo savidisciplinos. Tai verčia vadovą kelti sau aukštus reikalavimus. Tai viskas, bet ne leistina. Dėl to gali tekti reikalauti per daug, o ne per mažai.

      MBO ir savikontrolė daro prielaidą, kad žmonės nori būti atsakingi, nori prisidėti, nori pasiekti, ir tai yra drąsi prielaida … … …

      Tačiau MBO ir savikontrolė yra daugiau nei šūkis, o ne technika, daugiau nei politika. Jei yra, taip sakant, konstitucinis principas.

      Trumpai tariant, MBO reiškia:

      i) Tikslų ir uždavinių nustatymas

      ii) veiksmų planų rengimas ir

      iii) žmonių elgesio peržiūra ir keitimas.

      Douglasas McGregoras, 1960 m., Aprašė dvi prielaidas apie žmogaus pobūdį darbe.

      Reiškia tradicinių įsitikinimų rinkinį, kuris yra pesimistinis, statiškas ir nelankstus, o tai reiškia, kad:

      i) Darbuotojai nemėgsta darbo ir linkę to vengti

      ii) jie sumažins atsakomybę ir sieks oficialios krypties

      iii) jie siekia saugumo ir turi mažai ambicijų, ir

      iv) jie turi būti taisomi ir kontroliuojami.

      Yra susirūpinęs dėl skirtingo žmogaus supratimo darbe. Ši teorija yra optimistiška, dinamiška ir lanksti, pabrėžiant savitvardą ir individualių poreikių integravimą į organizacinius reikalavimus.

      Y teorija daro prielaidą, kad:

      i) Darbuotojams patinka darbas tinkamomis sąlygomis

      ii) įsipareigoję siekti tikslų jie vykdys savitvardą ir savikontrolę

      (iii) Paprastas žmogus gali išmokti prisiimti atsakomybę ir siekti jos

      (iv) Kūrybiškumo gebėjimas spręsti organizacines problemas yra plačiai paplitęs tarp gyventojų.

      Druckeris ir Mc Gregor atvėrė kelią žmogiškųjų išteklių valdymo filosofijai, kad žmogiškųjų išteklių politika ir programos turi būti įtrauktos į verslo strateginius tikslus ir planus, taip pat turi būti siekiama, kad visi būtų įtraukti į šių tikslų ir planų įgyvendinimą.

      Abraomas Maslowas (1954) paskelbė teoriją apie žmogaus poreikių hierarchiją, taip pat ir žmogaus, kaip deficito teorijos motyvaciją. Jis suskirstė žmogaus poreikius į penkias kategorijas.

      Didėjančia tvarka jie yra:

      (i) Fiziologiniai poreikiai ir#8211 tai yra pagrindiniai gyvenimo dalykai, tokie kaip maistas, drabužiai, seksas ir kt.

      (ii) Saugos poreikiai – Apsaugai nuo pavojų ir nepriteklių.

      (iii) socialiniai poreikiai ir kitų žmonių meilė.

      (iv) Pagarbos poreikiai ir savivertė, pripažinimo įvertinimas kitų akyse.

      (v) Savęs realizavimas ir savęs realizavimas ir realizavimas, taip pat žinomas kaip savęs realizavimas.

      Maslow pripažįsta, kad jo hierarchija buvo lanksti. Mažesnis poreikis neturi būti visiškai patenkintas, kol atsiranda didesnis poreikis. Pasak Maslow, jei norite motyvuoti darbuotoją, turite suprasti, kur tas darbuotojas šiuo metu yra hierarchijoje, ir sutelkti dėmesį į tų poreikių tenkinimą tame ar aukštesniame lygyje. Besivystančiose šalyse darbuotojai pirmenybę teikia žemesnės eilės poreikiams.

      Įtakingiausias elgesio mokslų mokyklos narys buvo Frederikas Herzbergas.

      Jis padarė išvadą, kad asmenys turi dvi skirtingas poreikių kategorijas:

      i) Higienos veiksniai (priežiūros veiksniai):

      Šie veiksniai yra susiję su darbo kontekstu ir buvo klasifikuojami kaip nepatenkinti, nes jie nelemia augimo, o tik neleidžia blogėti. Tai įmonės politika ir administravimas, atlyginimas, darbo sąlygos, santykiai su vadovu, bendraamžiais ir pavaldiniais, priežiūros kokybė ir statusas.

      Jie yra susiję su darbo turiniu. Jų buvimas sukeltų pasitenkinimo jausmą. Kita vertus, jei jų nėra, jie nėra labai patenkinti. Šie veiksniai yra pasiekimai, pripažinimas už pasiekimus, atsakomybė, galimybė tobulėti ir augti.

      Ši teorija dar vadinama dvigubų veiksnių teorija ir motyvacijos higienos teorija. Pagrindinė teorijos reikšmė yra ta, kad norint maksimaliai padidinti žmonių produktyvumą, būtina patenkinti darbuotojų priežiūros poreikius ir suteikti galimybę patenkinti jų motyvacijos poreikius. Ši teorija labai prisidėjo gerinant vadovo pagrindinį žmogaus elgesio supratimą ir darbo turinio veiksnių svarbą darbo motyvacijoje.

      Elgesio mokslo judėjimas padarė du labai naudingus įnašus į žmogiškąjį valdymą:

      i) ji pabrėžė integracijos ir įtraukimo ar dalyvavimo svarbą ir

      ii) joje pabrėžta mintis, kad vadovybė turėtų pripažinti poreikį gerinti darbo gyvenimo kokybę kaip priemonę, padedančią padidinti motyvaciją ir pagerinti rezultatus.

      7. Organizacijos plėtros judėjimas:

      Tai dar vienas integruotas elgesio mokslininkų požiūris, kurio nuomonę apibendrino Bennis (Organizational Development, Addison Wesley, 1969):

      (i) Nauja žmogaus samprata, pagrįsta padidėjusiomis žiniomis apie jo sudėtingus ir besikeičiančius poreikius, pakeičianti pernelyg supaprastintą, nekaltą žmogaus mygtuko idėją.

      (ii) Nauja valdžios koncepcija, pagrįsta bendradarbiavimu ir protu, pakeičianti jėgos modelį, pagrįstą prievarta ir grėsme.

      (iii) Nauja organizacijos vertybių samprata, pagrįsta humanistine ir demokratine idėja, pakeičianti mechanistinę biurokratijos vertybių sistemą.

      Organizacijos plėtra (angl. Organization Development, OD) yra intervencinė strategija, pagal kurią grupiniai procesai buvo sutelkti į visą organizacijos kultūrą, kad būtų pasiekti planuojami pokyčiai. Ji siekia pakeisti įsitikinimus, nuostatas, vertybių struktūras ir praktiką, kad organizacija galėtų priimti geresnes technologijas ir gyventi su pokyčių tempu. OD daugiausia atsirado iš taikomųjų elgesio mokslų, o plačiausiai priimtą ir išsamų apibrėžimą sukūrė W. L. French ir C. H. Bell. 1991 m.

      “Organizavimo plėtra - tai aukščiausios vadovybės palaikomos ilgalaikės pastangos tobulinti organizacijos problemų sprendimo ir atnaujinimo bei stiprinimo procesus, ypač efektyviau ir bendradarbiaujant diagnozuojant ir valdant organizacijos kultūrą, ypatingą dėmesį skiriant oficialiam komandiniam darbui, laikinai komandai ir tarpkultūrinė kultūra, padedama konsultanto pagalbininko ir taikomojo elgesio mokslo teorijos ir technologijos, įskaitant veiksmo tyrimus. ”

      Trumpai tariant, OD yra tobulinimo strategijos, orientuotos į norimos organizacinės kultūros formavimą, padedant apmokytiems konsultantams ir elgesio mokslo metodams. OD metodai gali apimti laboratorinius mokymus, vadovų tinklų mokymus, atsiliepimus apie apklausas, komandos formavimą, procesų konsultantą, darbo praturtinimą, elgesio keitimą, darbo pertvarkymą, streso valdymą, karjeros ir gyvenimo planavimą, valdymą pagal tikslus, jautrumo mokymą (T grupė) , vaidmenų žaidimai, žaidimai ir elgesio modeliavimas kaip bendro požiūrio dalis.

      8. Šiuolaikinis judėjimas:

      Bet kokia diskusija apie žmogiškąjį valdymą turi susitaikyti su bent trimis pagrindinėmis problemomis:

      i) žmogiškųjų išteklių valdymas yra išvestinė iš daugybės ankstesnių dalykų, kurių galutinis derinys visiškai priklauso nuo analitiko pozicijos ir kuris gali būti perkeltas iš eklektiško diapazono į šaltinius

      ii) žmogiškųjų išteklių valdymas pats yra vienas iš veiksnių analizuojant darbo santykius

      (iii) Sunku atskirti, kur yra žmogiškųjų išteklių valdymo reikšmė ir ar tai yra tariamas darbuotojų valdymo stilių pakeitimas tam tikra prasme, ar plačiąja prasme ji gali remti visiškai iš naujo apibrėžtą vadovybės ir darbuotojų santykiai, kurie įveikia tradicinius kontrolės ir sutikimo darbe klausimus.

      Ankstyvasis žmogiškųjų išteklių modelis, sukurtas Fombrun Tichy ir Devanna (1984), pristatė strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo koncepciją, pagal kurią žmogiškųjų išteklių politika yra neatsiejamai susijusi su strateginių įmonių ir (arba) verslo tikslų formulavimu ir įgyvendinimu.

      Pagrindiniai svertai turi būti naudojami siekiant ne tik laikytis, bet ir įsipareigoti. Tai jis daro sukurdamas 27 taškų skirtumo tarp personalo ir IR praktikos bei žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos klasifikavimo matricą.

      ‘Light Fit ’ tarp žmogiškųjų išteklių strategijos ir verslo strategijos:

      Žmogiškųjų išteklių valdymas užima svarbesnę poziciją formuojant organizacinę politiką. Lankstesnį modelį sukūrė Beeris ir jo kolegos (1984 m.) Harvardo universitete. Šis modelis pripažįsta teisėtus įvairių grupių interesus ir kad kuriant žmogiškųjų išteklių valdymo strategijas reikėtų pripažinti šiuos interesus ir kiek įmanoma labiau juos įtraukti į žmogiškųjų išteklių strategiją ir galiausiai verslo strategiją.

      Svečias (1987) tvirtina, kad derinys, apimantis strateginę integraciją, didelį įsipareigojimą, aukštą kokybę ir lankstumą, sukuria efektyvesnes organizacijas.

      Šių pasiūlymų derinys lemia ryšį tarp žmogiškųjų išteklių valdymo tikslų, politikos ir rezultatų:

      1. Strateginė integracija reiškia organizacijų gebėjimą integruoti žmogiškųjų išteklių valdymo klausimus į savo strateginius planus.

      2. Didelis įsipareigojimas yra susijęs tiek su elgesiu, tiek požiūriu.

      3. Aukšta kokybė reiškia vadovų elgesį, įskaitant darbuotojų valdymą ir investicijas į aukštos kokybės darbuotojus.

      4. Lankstumas reiškia funkcinį lankstumą ir pritaikomą organizacinę struktūrą, galinčią valdyti naujoves.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija - žmogiškųjų išteklių raida

      Žmogiškųjų išteklių valdymo raidą Indijoje galima suskirstyti į keturis etapus:

      1. Pradinis etapas :

      Per daugelį amžių Indija įsisavino valdymo idėjas ir praktikas iš viso pasaulio. Ankstyvieji prekybos įrašai, nuo 4500 m. iki 300 m. pr. Kr., nurodo ne tik tarptautinius ekonominius ir politinius ryšius, bet ir socialinio bei viešojo administravimo idėjas. Pirmoji pasaulyje valdymo knyga „Arthashastra“, kurią Chanakya parašė prieš tris tūkstantmečius prieš Kristų, kodifikavo daugelį žmogiškųjų išteklių praktikos Senovės Indijoje aspektų.

      Šiame traktate buvo pateiktos valstybės finansų administravimo sąvokos, pagrindiniai prekybos ir komercijos principai, taip pat žmonių valdymas. Šioje knygoje Chanakya paminėjo tokias žmogiškųjų išteklių sąvokas kaip darbo analizė, atranka, procedūros, vadovų tobulinimas, skatinimo sistemos ir veiklos vertinimas ir kt.

      Minimalus darbo užmokesčio tarifas ir skatinamojo darbo užmokesčio planai buvo įtraukti į Babilonijos Hamurabio kodeksą maždaug 1800 m. Indijos paveldo socialinės ir kultūrinės šaknys yra įvairios ir buvo paimtos iš įvairių šaltinių, įskaitant idėjas, atneštas iš kitų senojo pasaulio dalių.

      2. Teisinis etapas :

      Žmogiškųjų išteklių valdymas Indijoje prasidėjo nuo Indijos Karališkosios darbo komisijos ataskaitos (1929–1931 m.), Kurioje buvo rekomenduota paskirti darbo pareigūnus, kurie užsiimtų įdarbinimu, kad būtų galima patikrinti korupcinę Indijos pramonės praktiką, susijusią su darbuotojų atranka. . Jie taip pat buvo atskaitingi atstovauti darbuotojams ir ginti jų interesus.

      Antrojo pasaulinio karo metu šiems darbo pareigūnams buvo pavesta tvarkyti nusiskundimus. Po Indijos nepriklausomybės, 1948 m. Gamyklų įstatymas įpareigojo paskirti darbo gerovės pareigūną kiekvienoje gamykloje, kurioje dirba 500 ar daugiau darbuotojų. 1950 -aisiais pradėjo veikti dvi profesinės organizacijos - Indijos personalo valdymo institutas (IIPM) Kolkata ir Nacionalinis darbo valdymo institutas (NILM) Mumbajus.

      3. Gerovės etapas :

      6 -ajame dešimtmetyje personalo funkcijos padidėjo. Tai apėmė darbo gerovę, dalyvaujantį valdymą, darbo santykius ir pramoninę harmoniją ir tt. Žmonių santykių judėjimas Vakarų šalyse šiuo laikotarpiu padarė įtaką Indijos organizacijoms.

      Įvykus teisiniam etapui, šiame etape atsirado darnūs darbo santykiai ir gera žmogiškųjų išteklių praktika. Šiais metais taip pat buvo sukurta nauja sritis, vadinama personalo valdymu.

      4. Plėtros etapas :

      Septintojo dešimtmečio pabaigoje ir aštuntajame dešimtmetyje personalo specialistai daugiau dėmesio skyrė žmogiškųjų išteklių vystymosi aspektams. Pagrindinis dėmesys buvo skiriamas pusiausvyrai tarp darbuotojų poreikių ir organizacinių reikalavimų. Profesionalai pradėjo kalbėti ir diskutuoti apie žmogiškųjų išteklių plėtrą seminaruose, konferencijose ir akademiniuose susitikimuose.

      1980 m. Profesinės organizacijos IIPM ir NILM susijungė į vieną instituciją, t. Y. Nacionalinį personalo valdymo institutą (NIPM) Kolkata.

      Dešimtajame dešimtmetyje žmogiškųjų išteklių valdymas susidūrė su liberalizavimo, privatizavimo ir globalizacijos iššūkiais. Tai privertė organizacijas akcentuoti darbuotojų gebėjimus, produktyvumą, produkto/paslaugos kokybę, klientų pasitenkinimą ir tt. Organizacijos tapo labiau nevienalytės lyties, amžiaus, rasės, etninės kilmės, seksualinės orientacijos ir kitų skirtingų grupių įtraukimo požiūriu.

      Pavyzdžiui, įvairi darbo jėga apima moteris, spalvotus žmones, fizinę negalią, vyresnio amžiaus žmones, gėjus ir lesbietes. Šios įvairovės valdymas tapo visuotiniu rūpesčiu. Su šia problema susiduria ne tik Indija, bet ir visas pasaulis.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija - 2 pagrindiniai žmogiškųjų išteklių valdymo laikotarpiai Indijoje: vystymasis prieš nepriklausomybę ir vystymasis po nepriklausomybės

      Maždaug per pastarąjį dešimtmetį žmogiškųjų išteklių valdymas sumažino seną personalo įvaizdį ir įgijo pripažinimą kaip gyvybiškai svarbus įmonės strategijos dalyvis. Pastaraisiais metais daugelis organizacijų suprato, kad tarp įvairių organizacijos turimų išteklių žmogiškieji ištekliai yra vertingiausi. Kai organizacija įsigyja fizinių išteklių, tokių kaip mašinos, ji tiksliai žino, ką mašina gamins, kiek gamins, kaip gamins ir kokia yra jos veiklos kaina. Tačiau taip nėra su žmogiškaisiais ištekliais.

      Jei nepažįstate žmogiškųjų išteklių valdymo įrankių ir metodų, gali būti sunku valdyti žmogiškuosius išteklius ar net susieti juos. Kai organizacijos nesugeba įgyvendinti savo tikslų, tai visuomet lemia prastas žmogiškųjų išteklių valdymas. Didžiausio pasaulyje kompiuterinių žaidimų gamintojo „Electronics Arts“ vadovai teigia, kad įsipareigojimas žmogiškiesiems ištekliams yra vienas iš keturių bendrovės tikslų visame pasaulyje.

      Galima įžvelgti ryšį tarp įsipareigojimo žmogiškiesiems ištekliams ir esminio rezultato. Kad ir koks būtų organizacijos pobūdis ir dydis, organizacijų darbas yra tai, kad viskas būtų padaryta per žmones. Taigi didžiausias iššūkis, su kuriuo susiduria organizacijos, yra žmogiškųjų išteklių valdymas.

      Žmogiškųjų išteklių valdymas iš esmės susijęs su tinkamų žmonių paieška, tinkamų vietų ar darbo vietų kūrimu, mokymu ir tobulėjimu, siekiant geresnių rezultatų, motyvacijos užtikrinimo ir palaikymo užtikrinant darbo kokybę, kad darbdavys ir darbuotojai galėtų gauti savo atlygį ir tapti įsipareigojo.

      Daugelio įmonių finansinės ataskaitos įrodė, kad efektyvus žmogiškųjų išteklių valdymas turėjo teigiamą poveikį strateginiams rezultatams, įskaitant didesnį darbuotojų produktyvumą ir stipresnius finansinius rezultatus. Tai, kaip įmonė naudoja savo žmogiškuosius išteklius, gali būti vienintelis svarbiausias veiksnys, užtikrinantis ilgalaikę konkurencinę sėkmę.

      Kaip organizacijoje elgiamasi su žmogiškaisiais ištekliais, priklauso nuo organizacijos filosofijos žmogiškųjų išteklių valdymo atžvilgiu. Šiuo požiūriu Japonijos korporacijos išsiskiria ryškiai. Prieš daugiau nei ketvirtį amžiaus Abeggelenas nurodė tris Japonijos žmogiškųjų išteklių valdymo ramsčius užimtumą visą gyvenimą (Shushinkoyo), už darbo stažą priklausančią atlygio sistemą ir įmonėse esančias profesines sąjungas.

      „Honeywell“, vienoje iš pirmaujančių Amerikos kompanijų, atrodo, kad žmogiškųjų išteklių valdymo filosofija yra pozityvaus klimato ir santykių kūrimo filosofija, užtikrinanti maksimalų užimtumo stabilumą ir asmeninio tobulėjimo galimybes. Tokiose įmonėse kaip „Union Oil“ žmogiškųjų išteklių planavimas yra integruotas į strateginio įmonių planavimo procesą, todėl jam teikiamas didelis prioritetas.

      „Hewlett-Packard“ yra dar viena pasaulinė kompanija, žinoma dėl savo žmogiškųjų išteklių praktikos. “HP ” dvasia vyrauja visoje organizacijoje, ir bendrovė mano, kad tai yra viena iš tikrųjų jų stiprybių ir sėkmės veiksnių. Darbuotojai didžiuojasi tapatindamiesi su įmone. Visoje įmonėje dalyvavimo valdymo stilius sudaro jos žmogiškųjų išteklių valdymo pagrindą.

      Millsas teigia, kad kai žmogiškųjų išteklių plėtra veikia tinkamai, profsąjungos ir patys darbuotojai gauna vienodą naudą su vadovybe. Pagerinus darbo gyvenimo kokybę organizacijoje, atsiranda abipusiai naudinga struktūra. Tung ’s nuomone, žmogiškoji galia yra pagrindinė sėkmingos tarptautinės veiklos sudedamoji dalis, be kurios technologijos, kapitalas ir praktinė patirtis negali būti veiksmingai ir efektyviai panaudotos ar perkeliamos iš įmonių būstinės į įvairias dukterines bendroves pasaulyje.

      Indijoje ir keliose kitose Azijos šalyse vystymosi tikslams trukdo nepaisyti žmogiškųjų išteklių valdymo. Kadangi žmogiškųjų išteklių yra daug, sprendimų priėmėjai linkę į vangumą ir nepaiso žmogiškųjų išteklių planavimo. Šis požiūris lėtai veikia kitas žmogiškųjų išteklių plėtros sritis, tokias kaip darbuotojų įgūdžių lygio kėlimas mokant ir tobulinant, motyvuojant žmones teisinga linkme ir užtikrinant darbo gyvenimo kokybę.

      Įvairios Jungtinių Tautų organizacijos šakos, ypač Tarptautinė darbo organizacija, sutelkė savo dėmesį į žmogiškųjų išteklių plėtrą Azijos regione, įsteigdamos visaverčius profesinio mokymo institutus, kuriuose pagrindinis dėmesys skiriamas darbo kokybės gerinimui per profesinį švietimą ir mokymą.

      Japonijos įmonėse žmogiškųjų išteklių valdymo funkcija įgauna didesnę reikšmę. Užimtumas visą gyvenimą ir stažas lemia didžiąją dalį žmogiškųjų išteklių veiklos ir su ja susijusių sprendimų. Sprendimai įdarbinimo etape yra labai svarbūs, kai žmones ketinama išlaikyti organizacijoje iki išėjimo į pensiją.

      Didelis dėmesys skiriamas mokymui ir tobulėjimui, o įvadinis procesas yra kruopštus ir ilgas, o į organizacijos šeimą įtraukiami nauji darbuotojai. Premijos ir papildomos išmokos sudaro didžiąją kompensacijos struktūros dalį. Profsąjungos yra įmonės. Profesinės sąjungos linkusios remti savo įmonių pastangas pagerinti pelningumą, nes supranta, kad jų reikalavimai gali būti patenkinti tik tada, kai įmonei pasiseka.

      Tarptautinių įmonių vaidmuo modernizuojant žmogiškųjų išteklių funkcijas Indijoje yra svarbus. Didelį objektyvumą galima pastebėti įdarbinimo ir atrankos, paaukštinimo, perkėlimo, veiklos vertinimo ir atlygio sistemose. Lėtai ir skausmingai vietos įmonės jaučia šį poveikį. Be tokio objektyvumo jiems gali tekti paaukoti efektyvumą ir sėkmę.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcijos vertinimas Indijoje ir kitose šalyse skiriasi. Vakarų šalyse - JK ir JAV - verslas savanoriškai teikia geresnes darbo gerovės priemones, tuo tarpu Indijoje valdymo santykiai buvo plėtojami daugiausia dėl nepatenkinamos įdarbinimo ir atrankos sistemos, vis didesnio susijaudinimo dėl darbo ir įvairių įstatymų nuostatų, skirtų pagerinti darbo sąlygas. darbas žmogiškųjų išteklių valdymo evoliucijoje Indijoje gali būti tiriamas dviem laikotarpiais -

      i) vystymasis prieš nepriklausomybę ir

      ii) vystymasis po nepriklausomybės.

      I) Vystymasis prieš nepriklausomybę:

      Prieš nepriklausomybę darbdavys ar pramonės darbuotojai nedėjo jokių didelių pastangų, kad sukurtų ilgalaikę pramoninių santykių atmosferą. 1930 m. Darbo gerovės veiklą inicijavo kai kurios Indijos verslo įmonės, tokios kaip „TATA Business group“, „British India Corporation“ ir pan.

      Šis procesas buvo 1920 m. Indijos pramoninių neramumų rezultatas. Šie neramumai atvėrė akis vyriausybei ir reikėjo šiek tiek domėtis šia sritimi, kad būtų išspręsti geresni pramoniniai santykiai. Prieš Antrąjį pasaulinį karą ir jo metu Didžiosios Britanijos vyriausybė buvo svarbi agentūra, gerinanti pramoninius santykius Indijos pramonėje.

      1934 m. Bombėjaus valstijoje pramonės šakoms, kuriose dirba 500 ar daugiau darbuotojų, tapo privaloma, jie turi įdarbinti darbo gerovės pareigūną, kad išspręstų darbo ginčus su darbo komisaru. Šiame etape darbo komisaras tapo vyriausiuoju taikinimo pareigūnu. Ši iniciatyva buvo priimta kitose Indijos valstijose, kad būtų paskirtas darbo gerovės pareigūnas.

      Ii) Vystymasis po nepriklausomybės:

      1947 m. Indijos vyriausybė, padedama Centrinio darbo tyrimo komiteto, ėmėsi puikių žingsnių pramoninių santykių srityje, daugelis pramoninių santykių srityje buvo priimti teisės aktai, pvz., 1947 m. Pramonės ginčų įstatymas, 1948 m. Gamyklos įstatymas, numatant paskirti Kiekvienoje gamykloje atlikite laboratoriją, kurioje dirba 500 ar daugiau darbuotojų, kad padėtų vadovybei suteikti gerovės priemones reikiamiems darbuotojams, kaip nurodyta įstatyme.

      Šiuo laikotarpiu skubiai skiriami žmogiškųjų išteklių ar darbo pareigūnai yra jaučiami net tokiose pramonės šakose, kuriose nėra teisinės prievartos paskirti gerovės pareigūną. Taip yra todėl, kad reikia tokios agentūros, kuri vadovavimo įmonei vadovautų sunkiomis darbo problemomis, teikdama specializuotas paslaugas.

      Todėl pramoniniai santykiai tapo svarbiu personalo valdymo dalyku. Vyriausybė taip pat suprato šį poreikį ir surengė mokymo centrus ir institutus, mokančius pramonės santykius. 1949 m. Indijoje buvo įkurtas pirmasis pramoninių santykių institutas. Po to atsirado Indijos darbo santykių institutas, Indijos personalo administravimo institutas, Kalkuta, Indijos darbo institutas, Indijos darbo santykių institutas, Bangaloras ir daugelis kitų mokymo centrų.

      1975 m. Indijos vyriausybė paskelbė nepaprastąją padėtį ir ėmėsi kelių administracinių reformų, kad panaikintų įpareigotą darbą, o tai pakeitė darbuotojų ir dalyvavimo Indijos pramonėje schemą. Vėliau, 1978 m., Buvo įvestas įstatymo projektas, pavadintas „Pramoninių santykių įstatymas“.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija - 5 vystymosi etapai: ankstesnė filosofija, judėjimas siekiant padidinti efektyvumą ir produktyvumą ir dar keletas

      Nors sunku atsekti šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių valdymo filosofijos kilmę, galima nustatyti tam tikrus jos vystymosi etapus. Apskritai žmogiškųjų išteklių valdymo filosofijos srautą galima suskirstyti į penkias fazes.

      Pirmasis etapas ir ankstesnė personalo valdymo filosofija :

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istoriją galima atsekti Anglijoje, kur mūrininkai, dailidės, odininkai ir kiti amatininkai susibūrė į cechus. Jie panaudojo savo vienybę, kad pagerintų savo darbo sąlygas. Pirmajame etape tokie pramonininkai kaip Robertas Owenas bandė atkreipti dėmesį į darbuotojų darbo ir gyvenimo sąlygų gerinimą.

      J. S. Millas ir Charlesas Babbage'as, kurie buvo Roberto Oweno amžininkai, taip pat prisidėjo prie personalo valdymo plėtros. Nors Babbage'as buvo matematikos vadybos mokslas ir šitistas, jis taip pat domėjosi žmogiškuoju elementu. Jis pasisakė už vadovybės ir darbuotojų bei darbuotojų interesų integraciją. Jis pabrėžė, kad darbuotojai turėtų gauti fiksuotą darbo užmokestį, atitinkantį jų darbo pobūdį, taip pat pelno dalį ir premijas už pasiūlymus gerinti produktyvumą.

      Henry Varnum Poor indėlis yra tai, kad jis pripažįsta žmogiškąjį veiksnį įmonės sėkmei. Vėliau žmogiškasis faktorius pradėjo įgyti norimą reikšmę.

      Antrasis etapas ir judėjimas efektyvumui ir produktyvumui didinti :

      XIX amžiaus pabaigoje atsirado mokslinis požiūris į valdymą. Tuo metu buvo daug sunkumų, susijusių su pramonine gamyba, taigi ir norimų organizacijos tikslų įgyvendinimu. Mokslinis požiūris išpopuliarėjo turėdamas tikslą išspręsti šias problemas ir padėti mokslui.

      Antrojo etapo metu darbuotojas buvo laikomas ekonomišku žmogumi ir buvo rekomenduotas įdiegti mokslinius įdarbinimo, atrankos ir mokymo metodus bei pripažinti žmogiškąjį elementą pramonėje. Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, F. W. Taylor ir Henry L. Gantt buvo kiti pagrindiniai autoriai, kurie prisidėjo prie personalo valdymo augimo.

      Henry L. Gantas pabrėžė, kad visose valdymo problemose žmogiškasis elementas yra pats svarbiausias ir droviausias. Edwardas A. Filene'as buvo dar vienas pastebimas šios srities veikėjas. Jis labai rūpinosi žmogiškais elementais savo versle.

      Trečiasis etapas ir#8211 gerovės ir pramonės psichologijos pradžia :

      Maždaug 1900 m. Darbininkų judėjime prasidėjo darbo gerovės etapas. Šis judėjimas buvo skirtas fiziniam, ekonominiam, socialiniam ir švietėjiškam darbuotojų tobulėjimui. Taigi pradėjo veikti įdarbinimo skyriai, skirti įdarbinti ir atrinkti darbuotojus.

      Pirmiausia šiems departamentams buvo patikėta įdarbinti ir atrinkti darbuotojus bei prižiūrėti ir vengti darbuotojų įrašų. Tačiau vėliau šių departamentų buvo paprašyta pasirūpinti darbuotojų mokymu, darbo gerovės administravimu, darbuotojų atleidimu ir atleidimu.

      Įdarbinimo skyrius galima pavadinti šiuolaikinių personalo skyrių pirmtakais. Taigi trečiojo etapo metu buvo inicijuotas darbo gerovės judėjimas, pripažintas žmogiškasis elementas pramonėje ir pirmą kartą organizacijoje įkurtas personalo skyrius 1914 m. Hugo Munsterbergas, pripažintas pramoninės psichologijos tėvu , taikomoji psichologija pramonės paslaugoms.

      Gerai žinomas pramonės autokratas Henris Fordas 1914 m. Įsteigė personalo skyrių, pavadintą Sociologijos skyriumi. Jis buvo susirūpinęs dėl darbuotojų požiūrio ir elgesio bei susirūpinęs dėl darbo kaitos.

      Ketvirtasis etapas ir žmonių santykių augimo koncepcija :

      Žmogiškųjų santykių požiūrio inicijavimas personalo valdyme buvo pagrindinis indėlis tuo laikotarpiu. Žmonių santykių požiūris personalo valdyme buvo reakcija į nužmoginantį mokslinio valdymo aspektą, kurį pradėjo Tayloras ir jo bendradarbiai bei pasekėjai.

      Dėl mechaninio vadovybės požiūrio į darbuotojus jie prarado bendrą įsitraukimą į organizaciją ir pasididžiavimą savo darbu. Tačiau tai pasakyti nereiškia, kad Tayloras ir kiti buvo visiškai abejingi darbuotojų reikmėms. Esmė ta, kad pagrindinis jų rūpestis buvo padidinti darbo ir naikintuvų efektyvumą ir produktyvumą moksliniais metodais.

      Tačiau tuo pat metu jie taip pat stengėsi palengvinti darbuotojams fizinį ir psichinį darbą atliekant savo pareigas. Jie taip pat pabrėžė vadovybės ir darbuotojų tarpusavio interesus. Mokslo ir shytific metodo labiausiai trūko abejingumo darbuotojo individualumui.

      Jis visų pirma buvo laikomas ekonomišku žmogumi ir#8217. Daug dėmesio nebuvo skiriama jo emocijoms, jausmams, grupės elgesiui, asmenybei ir pan. Nors pradžią šia kryptimi jau padarė Hugo Munsterbergas, Lillian Gilbreth, Walteris Dillas Scottas, Henry Fordas, B. Seebohmas Rountree, Edwardas D. Jonesas, Harringtonas Emersonas, Oliveris Sheltonas ir pan., Tai buvo Eltonas Mayo, FJ Roethlisbergeris ir jų bendradarbiai, kurie 1927–1932 m. atlikę ir vengdami garsiųjų „Hawthorne“ eksperimentų „Hawthorne“ gamykloje „Western Electric Company“ teigė, kad organizacija yra socialinė sistema ir kad siekdama norimų organizacijos tikslų, vadovybė turėtų laikytis žmogiškųjų santykių metodo link jo per & shysonnel.

      Eltonas Mayo laikomas požiūrio į žmogiškuosius santykius tėvu, kurio pagrindinis tikslas buvo ‘ ištirti žmogaus elgesį darbe ’. Douglasas McGregoras, W. F. White'as, Lyndall Urwick, Mary Parker Follett ir kt. Buvo kiti autoriai, prisidėję prie požiūrio į žmones.

      Žmonių santykių požiūrio esmė buvo ta, kad darbuotojas neturėtų būti laikomas tik gamybos veiksniu. Pirmiausia jis/ji yra žmogus, o vėliau - darbuotojas. Vadinasi, jis turi savo norus, norus, požiūrį, emocijas, jausmus ir pan. Todėl pagrindinė efektyvios vadovybės pareiga yra laikytis žmogiškųjų santykių požiūrio į savo personalą.

      Ekonominė depresija, profesinių sąjungų augimas, Antrasis pasaulinis karas ir valdymo literatūra, paskelbta šiuo laikotarpiu, taip pat paskatino požiūrį į žmonių santykius. Tai paskatino įvairiose organizacijose įsteigti personalo skyrių ir jo atsisakyti.

      Šiandien visi, įskaitant psichologus, sociologus, ekonomistus, vadovus ir pan., Pripažįsta žmonių santykių tyrimo svarbą ir bando suprasti žmogaus elgesį.

      Jie, užuot laikę darbuotoją ekonomišku žmogumi, išplečia žmogišką požiūrį į darbuotoją, laikydami jį gyvybingu dalyku, kurį skatina norai, ambicijos, pomėgiai, simpatijos ir nemėgstamumas ir pan. Elgesio mokslų vaidmuo personalo valdymo srityje taip pat įgauna pagreitį, ypač nuo 1960 m.

      Penktasis etapas ir#8211 šiuolaikinis laikotarpis (nuo 1950 m. Iki dabar) :

      Puikus pažangos žmogiškųjų santykių požiūriu, MBO, žmogiškųjų išteklių valdymas, žmogiškųjų išteklių valdymas, žmogiškojo kapitalo valdymas, SHRM ir pan. Penktasis etapas prasidėjo 1950 m. Šis laikotarpis paprastai vadinamas ankstesnių pasiekimų tobulinimo, išplėtimo ir vengimo laikotarpiu.

      Žmogiškųjų santykių požiūrio pažanga buvo tokia pat didelė, kaip matyti iš sparčios personalo valdymo, darbo santykių ir sąjungininkų sričių plėtros. Vienas iš naujausių įvykių yra ‘MBO ’. Jame konkrečius tikslus bendrai nustato vadovas ir jo pavaldiniai.

      Šie tikslai turėtų būti susiję su tikroviškais ir pasiekiamais organizacijos poreikiais, kiek įmanoma išreikštais kiekybiniu požiūriu ir kontrole bei drovumu.Šių tikslų pasiekimų peržiūra vėl atliekama kartu ir imamasi būtinų korekcinių veiksmų, jei pasiekimai yra mažesni už tikslą. Tačiau ši MBO sistema turi savo apribojimų.

      Žinomi autoriai, prisidėję prie šio laikotarpio, yra R. B. Blake ir J. S. Mouton, Douglasas McGregoras, Rensis Likertas, Chrisas Argyrisas, Haroldas Koontzas ir Cyril O ’Donnell, L. R. Saylesas, F. E. Fiedleris, G. E. Kimball ir kt. Sunku parengti visą dalyvių ir diktorių sąrašą. Tačiau šiandien vadyba yra gana išplėtotas mokslas ir menas.

      Pastaraisiais dešimtmečiais valdymo literatūroje pučia naujas vėjas, kuris greitai išstumia tradicinį terminą ‘ personalo valdymas ’ ir pakeičia naują terminą ‘HRM ’. Žmogiškųjų išteklių srityje įvyko daug pokyčių, įskaitant tarptautines žmogiškųjų išteklių valdymo ir SHRM sritis. ‘Žmogiškasis kapitalas ir#8217 žmogus ir drovumas yra naujausias įvykis.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo istorija Indijoje : Įvadas, etapai, apribojimai ir atsirandantys horizontai

      Įvadas:

      Indijoje žmogiškųjų išteklių valdymo kilmė siejama su susirūpinimu gamyklos darbuotojų gerove 1920 -aisiais. Karališkoji darbo komisija 1931 m. Rekomendavo paskirti darbo pareigūnus, kad apsaugotų darbuotojus nuo nuodėmių ir įsiskolinimų, kad patikrintų korupcinę įdarbinimo ir atrankos praktiką Indijos pramonėje, veiktų kaip darbo atstovas ir skatintų draugišką darbą. susitarimas tarp darbuotojų ir vadovybės.

      Septintajame dešimtmetyje personalo funkcija išplėtė ne tik gerovės aspektą. Trys pagrindinės praktikos sritys, t. darbo gerovė, darbo santykiai ir personalo administravimas atsirado kaip papildomos personalo valdymo dalys. Devintajame dešimtmetyje dėl naujų technologijų ir kitų aplinkos pokyčių pagrindine problema tapo žmogiškųjų išteklių plėtra.

      Dešimtajame dešimtmetyje buvo suvoktas didžiulis žmogiškojo veiksnio vaidmuo pramonėje. Augantis supratimas apie žmogiškosios organizacijos pusės svarbą paskatino plėtoti žmogiškųjų išteklių valdymą.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo etapai Indijoje:

      Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija vystėsi šiais etapais:

      1. Pirmojo etapo darbo gerovė:

      Rūpinimasis verslo įmonių vadovų gerove egzistuoja nuo seniausių laikų. Verslas veikė nedideliu mastu ir buvo nustatyta profesinių sąjungų tendencija. Buvo paskirtas tarpininkas, žinomas kaip darbo gerovės pareigūnas, šis darbo gerovės pareigūnas dirbo gerinant darbdavio ir darbuotojo santykius.

      2. Antrojo etapo personalo valdymas:

      Septintajame dešimtmetyje personalo funkcija pradėjo plėstis ne tik gerovės aspektu. Pramoniniai santykiai ir personalo administracija buvo integruoti į besiformuojančią profesiją, vadinamą personalo valdymu. Tuo pat metu didžiulė jėga, skirta sunkiajai pramonei planuojamos ekonomikos plėtros kontekste.

      3. Trečiasis etapas-žmogiškųjų išteklių valdymas:

      Aštuntajame dešimtmetyje buvo pastebimas profesionalų pasikeitimas. Nuo rūpinimosi gerove perėjo prie efektyvumo. Devintajame dešimtmetyje specialistai pradėjo kalbėti apie naujas technologijas, žmogiškųjų išteklių valdymo iššūkius ir žmogiškųjų išteklių plėtrą. Be to, praėjusio amžiaus dešimtajame dešimtmetyje per žmonių dėmesį buvo perkelta į žmogiškąsias vertybes ir produktyvumą, todėl žmogiškųjų išteklių valdymo tema išaugo į subrendusią profesiją.

      Žmogiškųjų išteklių valdymo Indijoje apribojimai:

      Žmogiškųjų išteklių valdymo metodas padeda kurti darbo kultūrą organizacijoje, tačiau turi tam tikrų apribojimų, kurie turi įtakos jos efektyvumui.

      Kai kurie iš šių apribojimų yra šie:

      Žmogiškųjų išteklių valdymui trūksta visuotinai patvirtintos akademinės bazės, nes ji yra neseniai kilusi. Skirtingi žmonės jį apibrėžia skirtingai. Kai kurie mano, kad tai naujas personalo valdymo pavadinimas, o kai kurie savo tradicinį personalo skyrių pavadino žmogiškųjų išteklių valdymo skyriumi. Todėl laikui bėgant bus sukurtas priimtinas požiūris.

      2. Aukščiausios vadovybės paramos trūkumas:

      Žmogiškųjų išteklių valdymui reikalinga aukščiausio lygio vadovų parama. Žmogiškąjį žmogiškąjį valdymą galima veiksmingai įgyvendinti tik tuo atveju, jei jis bendradarbiauja su aukščiausio lygio vadovybe. Dėl teigiamo aukščiausios vadovybės požiūrio šį darbą gali efektyviai atlikti aukščiausio lygio vadovybė.

      3. Netinkamas įgyvendinimas:

      Žmogiškųjų išteklių valdymą galima efektyviai įgyvendinti įvertinus darbuotojų tobulėjimo poreikius. Kuriant žmogiškųjų išteklių valdymo politiką ir strategijas, reikėtų atsižvelgti į darbuotojų poreikius ir siekius.

      4. Nepakankama plėtros programa:

      Žmogiškųjų išteklių valdymui reikia įgyvendinti įvairias programas, tokias kaip karjeros planavimas, mokymas, tobulėjimas, konsultavimas ir kt. Žmogiškam žmogiškam valdymui reikalinga mokymosi atmosfera organizacijoje. Tiesą sakant, realūs rezultatai gaunami ne iš žmogiškųjų išteklių valdymo, nes žmogiškųjų išteklių valdymo programos apsiriboja tik klasių paskaitomis.

      5. Nepakankama informacija:

      Kai kurios organizacijos neturi reikiamos informacijos apie savo personalą. Žmogiškųjų išteklių valdymas negali būti veiksmingai įgyvendinamas, jei nėra reikiamos informacijos ir duomenų bazės. Todėl prieš diegiant žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą reikia surinkti reikiamą informaciją apie organizacijos darbuotojus.

      Besivystantys žmogiškųjų išteklių valdymo horizontai Indijoje:

      Dėl besikeičiančios verslo aplinkos žmogiškųjų išteklių vadovams tenka susidurti su daugiau darbo jėgos valdymo problemų. Nuolat keičiasi kiekvienas verslo aplinkos komponentas, t. Y. Politinis, socialinis, ekonominis ir kt., Todėl keičiasi žmogiškųjų išteklių valdymo pobūdis ir apimtis.

      Kai kurie svarbūs pokyčiai, vykstantys žmogiškųjų išteklių valdyme:

      1. Darbo jėgos padidėjimas:

      Padidėjus įmonių dydžiui ir atsiradus tarptautinėms korporacijoms šalyje, padidėjo ir įmonėse dirbančių darbuotojų skaičius. Žmogiškųjų išteklių vadovai susiduria su iššūkiu valdyti naują ir padidėjusią darbo jėgą, kuri geriau žino savo teises.

      2. Darbo jėgos sudėties keitimas:

      Darbo jėgos sudėtis taip pat keičiasi ir sukuria naujų problemų žmogiškųjų išteklių vadovams. Šiais laikais lengva pasinaudoti švietimo ir įsidarbinimo galimybėmis mažumų grupėse, kurios tampa svarbiu darbo jėgos šaltiniu organizacijose. Taip pat daugėja dirbančių moterų. Taigi žmogiškųjų išteklių vadovai, formuodami žmogiškųjų išteklių politiką, turi atsižvelgti į visus šiuos pokyčius.

      3. Švietimo lygio didinimas:

      Išsilavinimo lygis taip pat pakilo dėl technologinės pažangos ir padidėjusio švietimo įstaigų skaičiaus. Išsilavinę darbuotojai geriau žino savo teises, o žmogiškųjų išteklių vadovai turi į juos atsižvelgti, formuodami išsilavinusių darbuotojų motyvavimo politiką.

      4. Technologinė pažanga:

      Dėl technologijų pažangos vyksta organizacijų automatizavimas ir kompiuterizavimas, todėl darbuotojų darbas ir įgūdžiai pasensta. Naujos gamybos technologijos sukelia nedarbo problemą, kurią galima išspręsti tinkamai įvertinus darbo jėgos poreikius ir apmokant atleistus darbuotojus dirbti alternatyvius darbus. Dėl šių problemų žmogiškųjų išteklių vadybininko darbas tampa sunkesnis ir sudėtingesnis.

      5. Politinės aplinkos pasikeitimas:

      Vyriausybė dirba darbuotojų ir visuomenės labui. Tai trukdo verslui apsaugoti darbuotojų, vartotojų ir įvaizdžio interesus. Vyriausybės dalyvavimas versle, prekyboje ir prekyboje vadovybei iškėlė daug iššūkių.

      6. Teisinės aplinkos pokyčiai:

      Žmogiškųjų išteklių vadybininkai turi numatyti būsimus teisinės aplinkos pokyčius ir paruošti organizaciją jiems nepertraukiamai dirbti kasdien. Žmogiškųjų išteklių vadovo pareiga yra neatsilikti nuo pokyčių teisinėje sistemoje, kurioje veikia pramoninių santykių sistema.

      7. Profesionalios ir techninės darbo jėgos mobilumas:

      Šiandien darbuotojai turi daugiau techninės ir profesinės kvalifikacijos, kurios reikalauja daugelis organizacijų ir#8217. Dėl šios priežasties padidėja darbo jėgos mobilumas, o tai yra naujas iššūkis žmogiškųjų išteklių vadovams.

      8. Organizacijos plėtra:

      Ateinančiais metais įmonė padarys daug pakeitimų, siekdama pagerinti organizacinį efektyvumą. Todėl aukščiausioji vadovybė turi nuolat dalyvauti plėtojant žmogiškuosius išteklius. Be to, žmogiškųjų išteklių vadovai turės plėtoti organizacijos kultūrai palankią darbo kultūrą.

      Žmogiškųjų išteklių vadovai turės sukurti naują darbo etiką, kad nustatytų ir įgyvendintų naujus darbo standartus. Norint pakeisti darbo etiką, reikės pertvarkyti darbo vietas, kad darbuotojams būtų sunku. Jiems turėtų būti taikoma lankstaus laiko politika.

      10. Plėtros planavimas:

      Žmogiškųjų išteklių vadovai turėtų būti aktyviai įtraukti į plėtros planavimą ir tyrimus, kad būtų galima numatyti aplinkos pokyčių poveikį organizacijai ir jos darbuotojams.

      11. Nauja personalo politika:

      Ateities darbo jėgai reikės naujos ir geresnės personalo politikos. Žmogiškųjų išteklių vadovai turi sutelkti dėmesį į tikslų siekiančią veiklos vertinimo plėtros mokymo sistemą, komandos formavimą, dalyvavimo valdymą ir kt.

      12. Pramoniniai santykiai:

      Nors vyriausybė deda tiek daug pastangų, tačiau darbo santykių srityje daug nepasitaisė. Pramoninius neramumus lemia daugybė veiksnių. Artimiausiu metu tarpšakinė konkurencija dar labiau išaugs ir gali sukelti daug problemų žmogiškųjų išteklių vadovams.

      Žmonių santykių valdymas ateityje turės susidurti su naujais iššūkiais ir prisiimti naujas pareigas. Taigi žmogiškųjų išteklių vadovų darbas ateityje bus sudėtingesnis. Vadovai turės traktuoti žmogiškuosius išteklius kaip gyvybiškai svarbias priemones siekiant organizacijos tikslų.


      Gordono parkai

      Afrikos Amerikos pilietinių teisių dokumentinis fotografas

      Gordonas Parksas buvo produktyvus fotožurnalistas, filmų kūrėjas, rašytojas ir humanitarinis. Jis buvo žymus menininkas 1940–70-aisiais ir dirbo iki mirties 2006 m. Jis dokumentuojo pilietines teises, rasinę nelygybę ir skurdą. Būdamas vienas iš pirmųjų afroamerikiečių kino kūrėjų, Parksas taip pat buvo esminis plėtojant „Blaxploitation“ kino žanrą. Dauguma šio žanro filmų iš esmės buvo veiksmo filmai, skirti juodaodžių auditorijai. Tačiau jo įtakingiausias politinis darbas greičiausiai buvo jo juodojo skurdo vaizdai, padaryti 1940 -aisiais. Formaliai sukurti ir bauginantys kūriniai apibūdina nuskurdusią bendruomenę, kurią reikėjo išryškinti norint pakeisti. Parkai buvo svarbūs plėtojant socialinę ir politinę fotografiją. “

      Danny Lyonas „Tayloro Vašingtono areštas“ Atlanta, 1963, atspausdintas 1967, senovinis sidabrinis želatinos atspaudas - 10 x 8 colių (25,4 x 20,3 cm)


      Nuorodos

      1 Graham, Hugh Davis ir Gurr, Ted Robert (red.), „The History of Violence in America: Historical and Comparative Perspectives“ (Niujorkas, 1969). „Google Scholar“ vis dar vertingas yra „Fitch“, John A., „Pramoninių neramumų priežastys“ (Niujorkas, 1924 m.). „Google Scholar“

      2 Atrodo, kad „Taft-Ross“ sąrašas apsiriboja tik streiku ir smurtu, susijusiu su daugybe žmonių. Tai prasminga, nes neįmanoma gauti kiekybinės informacijos apie daugelį kitų smurto veiksmų, susijusių su Amerikos darbo santykiais. Tai ypač pasakytina apie smurtą, kurį daro nusikalstami pasaulio elementai, ir smurtą, aplankytą atskirų darbuotojų ir profesinių sąjungų organizatorių iš daugelio šalių.

      3 Taftas ir Rossas, „Amerikos darbo smurtas“, 281.

      4 JAV skaičius buvo gautas iš „Amerikos darbo smurto“. Prancūzijos skaičius pateikiamas Shorter, Edward L. ir Tilly, Charles, „Le déclin de la grève violente en France de 1890 à 1935“, Le Mouvement Social No. 76 (Paryžius, 1971 m. Liepos-rugsėjo mėn.). „Google“ Mokslininkas

      5 Ross, Arthur M. ir Hartman, Paul T., „Pramoninių konfliktų modelių keitimas“ (Niujorkas, 1960), 194–95 ir 202. „Google Scholar“

      6 Shorter and Tilly, „Le déclin“ ir kilęs iš „Amerikos darbo smurto“. Mano skaičiavimai JAV neįtraukia maždaug 100 sprogdinimų, kuriuos 1906–1911 m. Įvykdė Tarptautinės tiltinių konstrukcijų geležies darbininkų asociacijos pareigūnai, nes jie buvo sistemingos kelių vyrų vykdomos politikos dalis, o ne spontaniški ir masiniai protrūkiai.

      7 Prancūzija 1890–1915 m. Įvykdė 19 782 smūgius, o JAV - 1890–1905 m. - 30 352 „Shorter and Tilly“, „Le déclin“, ir Griffinas, Jonas I., „Streikai: kiekybinės ekonomikos studija“ (Niujorkas, 1939), 38. „Google Scholar“ Nėra JAV streikų statistikos apie 1906–1913 m. Laikotarpį.

      8 Taftas ir Rossas, „Amerikos darbo smurtas“.

      9 Brownas, EH Phelpsas, Britanijos pramoninių santykių augimas (Londonas, 1959 m.), 318–324 „Google“ mokslininkas Chesneaux, Jean, Kinijos darbo judėjimas, 1919–1927 m. (Stanfordas, Kalifornija, 1968 m.), 156–185 „Google Scholar“ ir Lorwinas, Val R., Prancūzų darbo judėjimas (Kembridžas, Masa, 1954), 239–240. „Google“ mokslininkas

      10 Nėra pagrindo manyti, kad mūsų patikimesni šiuolaikiniai skaičiai klaidingai pateikia šį klausimą. Taftas ir Rossas praneša, kad 1947–1962 m. Dėl smurto, susijusio su streiku, žuvo dvidešimt devyni darbuotojai. Vien tik 1968 m. Per nelaimingus atsitikimus darbe žuvo 14 300 darbuotojų, nurodė Nacionalinė saugos taryba.

      11 Laiškas ponia Lloyd, 1902 m. Spalio 22 d., Perspausdintas Darbo istorijoje, XIII (1972 m. Pavasaris), 285–86. „Google Scholar“

      12 Charlesas Tilly, „Kolektyvinis smurtas Europos požiūriu“, Graham ir Gurr, Smurto Amerikoje istorija, pateikia šviesią diskusiją apie smurto vaidmenį pramonės visuomenėse.

      13 Šie argumentai neseniai pasirodė Kassalow, Everett M., Profesinės sąjungos ir pramoniniai santykiai: tarptautinis palyginimas (Niujorkas, 1969 m.). „Google Scholar“ taip pat žr. Perlman, Selig, Darbo judėjimo teorija (Niujorkas, 1949) „Google Scholar“ ir Sturmthal, Adolf, Unity and Diversity in European Labor (Glencoe, III., 1953). „Google Scholar“

      14 Palyginti: Mitchell, John, Organized Labor (Filadelfija, 1903), 355–396 „Google Scholar“ ir Karsonas, Marcas, Amerikos darbo sąjungos ir politika, 1900–1918 (Carbondale, III., 1958), Chs. 2–3 „Google Scholar“, prancūzų darbo judėjimo pozicija 1906 m., Kaip nurodyta Lorwine, Prancūzijos leiboristų judėjimas, 30–31 su vokiečių judėjimo pozicija tais pačiais metais, Šturmtalyje, Vienybė ir įvairovė, 48–49 ir ​​su Rusijos darbo judėjimo pozicija 1905 m., Kaip nurodyta Deutscher, Isaac, The Prophet Armed: Trockis, 1879–1921 (Londonas, 1954 m. „Google Scholar“), Ch. 5. Taip pat žiūrėkite: Ross ir Hartman, Šablonų keitimas, Ch. 11, kur išskirtinis JAV streiko veiklos modelis daugiausia paaiškinamas decentralizuoto sprendimų priėmimo požiūriu.

      15 Taftas ir Rossas, „Amerikos darbo smurtas“, 380–81.

      16 Braun, Kurt, Teisė organizuoti ir jos ribos (Vašingtonas, 1950 m. „Google Scholar“), Ch. 1. Taip pat žr. Groat, George G., Amerikos teismų požiūris darbo bylose (Niujorkas, 1911), Ch. 3. „Google“ mokslininkas

      17 Žr., Pavyzdžiui, Darbo riterių tikslus, nurodytus Ware, Norman J., The Labour Movement in the United States, 1860–1895 (Niujorkas, 1929), 378–380 „Google Scholar“ ir L . „Bill of Grievances“, pristatytas Taft, Philip, The AF of the Gompers Time (Niujorkas, 1957), 294–95. „Google Scholar“ Taip pat žiūrėkite „Groat“, Amerikos teismų požiūris, Ch. 9.

      18 Clarkson, Grosvenor B., Industrial America in the World War (Bostonas, 1923), 286–87. „Google Scholar“ Taip pat žiūrėkite: Troy, Leo, „Labour atstovybė Amerikos geležinkeliuose“, Darbo istorija, II (ruduo, 1961). „Google Scholar“

      19 Taftas ir Rossas, „Amerikos darbo smurtas“, 281.

      20 Lyderystė, žinoma, turi būti tam tikra forma bet kokiuose tiksliniuose grupės veiksmuose. Klausimas, ar ši lyderystė kyla iš grupės, ar yra savanoriškai paimta iš išorės, iš esmės yra konflikto retorikos elementas, naudojamas norint pateisinti norimą atsako modelį. Tai padeda užmaskuoti pagrindinį klausimą, ar valdžioje esantys asmenys yra pasirengę pripažinti teisėtų nuoskaudų buvimą.

      21 Ši informacija iš dalies buvo gauta peržiūrėjus streiko duomenis Trečias ir Dešimtoji darbo komisaro metinė ataskaita (Vašingtonas, 1888 ir 1896 m.). „Google Scholar“

      22 „Fitch“, Pramoninių neramumų priežastys, 208–211. Taip pat žiūrėkite: Levinson, Edward, I Break Strikes! (Niujorkas, 1935 m.). „Google Scholar“

      23 Žr., Pvz., Bernstein, Irving, The Turbulent Years (Bostonas, 1970), 263–64 „Google Scholar“ ir Dubofsky, Melvinas, „Kai darbuotojai organizuoja“ (Amherst, Mass., 1968), 122. „Google Scholar“

      24 Spero, Sterling D. ir Harris, Abram L., The Black Worker (Niujorkas, 1931 m.), 139–142. „Google Scholar“

      25 Ataskaitos apie streikuojančių darbuotojų skaičių, palyginti su bendru užimtumu, patvirtina šį faktą. Darbo komisaras, trečias ir dešimtas Metinis pranešimas. Kita medalio pusė buvo ta, kad profsąjungų pavadinti streikai dažnai sulaukdavo netikėtos ne profesinės sąjungos darbuotojų paramos.

      26 Be to, streiko paskelbimas dažnai paskatino daugelį darbuotojų išvykti ieškoti darbo kitur. Darbo komisaro ataskaitose pateikiama statistika apie pakeitimus po streikų. Daugelį šių pakeitimų neabejotinai lėmė savanoriški išvykimai, o ne šaudymai. Taip pat žiūrėkite: Greene, Viktoras R., Slavų bendruomenė dėl streiko imigrantų darbo Pensilvanijoje Antracitas (Notre Dame, Ind., 1968), 108 ir 183f. „Google Scholar“

      27 Coleman, McAlister, Men and Coal (Niujorkas, 1943), Ch. 12. „Google“ mokslininkas

      28 Goldmanas, Emma, ​​„Gyvenk mano gyvenimą“ (Garden City, NY, 1934), Chs. 8–10. „Google“ mokslininkas

      29 Be daugelio pasklidusių pranešimų apie turto sunaikinimą, vienintelės organizuotos darbuotojų pastangos panaudoti smurtą savo tikslams yra Molly Maguires apleistos aštuntajame dešimtmetyje ir Tarptautinės tiltinių konstrukcijų geležies darbininkų asociacijos 1906–1911 m. „I.W.W.“ sabotažo šalininkas turėjo labai skirtingą trauką. Žr .: Conlin, Joseph Robert, Bread and Roses Too (Westport, Conn., 1969), Ch. 4. „Google“ mokslininkas

      30 Ieškomų tomų yra: Cayton, Horace B. ir Mitchell, George S., „Black Workers and the New Unions“ (Chapel Hill, NC, 1939) „Google Scholar Greene“, Lorenzo ir Woodson, Carter G., „Negro Wage Earner“ (Vašingtonas) , 1930) „Google Scholar Jacobson“, Julius (red.), „Negro and the American Labor Movement“ („Garden City“, NY, 1968) „Google Scholar Northrup“, Herbertas R., „Organized Labor and the Negro“ (Niujorkas, 1944) „Google Scholar Spero“ , ir Harrisas, juodaodis darbininkas Charlesas H. Wesley, Negro Labour JAV, 1850–1925 m. (Niujorkas, 1927 m.) „Google“ mokslininkas Irvingas Bernsteinas, turbulentas Metai ir „Lean Years“ (Bostonas, 1960) „Google Scholar Commons“, John R. ir kt. , JAV darbo istorija (Niujorkas, 1918), t. II „Google Scholar Millis“, Harry A. ir Montgomery, Royal E., Organizuotas darbas (Niujorkas, 1945 m.) „Google Scholar Newell“, Barbara, Čikaga ir Darbo sąjūdis (Urbana, III., 1961 m.) „Google Scholar“ ir Yellen, Samuelis, amerikietis Darbo kovos (Niujorkas, 1956). „Google Scholar“

      31 Tikėtina, kad juodųjų smūgių dažnis buvo nepakankamai užregistruotas. Kai kurie aukščiau minėti autoriai parodė didelį dviprasmiškumą šio reiškinio atžvilgiu, viena vertus, manydami, kad streiko nutraukimas buvo neišmanantis ir destruktyvus, o kita vertus, kad diskriminacinė praktika galėjo tai pateisinti.

      32 Žr .: Uphoff, Walter H., Kohler on Strike (Bostonas, 1966), Chs. 5–6 „Google“ mokslininkas Gali teigti, kad kai teisės aktas (pakeičiantis streikuojančius darbuotojus) nuolat sukelia neteisėtą atsaką, atsakomybės klausimas yra dviprasmiškesnis, nei teismai norėjo leisti.

      33 E. H. Phelpsas Brownas, Britanijos pramoninių santykių augimas, 166–67 ir 335.

      34 Tai nėra nei originali idėja, nei šiuolaikinė patirtis. Fitch, Pramoninių neramumų priežastys, Ch. 13.

      35 Perlmanas, Darbo sąjūdžio teorija, 169–176.

      36 Fosdickas, Raymondas B., Europos policijos sistemos (Niujorkas, 1915 m.), 38. „Google Scholar“

      37 Auerbachas, Jeroldas S., Darbas ir laisvė (Indianapolis, Ind., 1966), Ch. 1. „Google“ mokslininkas

      38 Žr., Pavyzdžiui, ten pat, Ch. 5 Brooks, Robert R. R., As Steel Goes (New Haven, 1940), Chs. 5–6 „Google Scholar“ ir „Fitch“, Pramoninių neramumų priežastys, Ch. 11.

      39 Yellen, Amerikos darbo kovos, Ch. 3 ir Fine, Sidney, Sit-Down: General Motors Strike 1936–1937 (Ann Arbor, Mich., 1969), Ch. 6. „CrossRefGoogle“ mokslininkas

      40 Klasikinis nurodymas yra Frankfurter, Felix ir Greene, Nathan, The Labor Injunction (Niujorkas, 1930). „Google Scholar“

      41 „Socialinė ir ekonominė struktūra ir depresija: Amerikos darbas 1873 ir 1874 m.“ (Nepaskelbta daktaro disertacija, Viskonsino universitetas, 1959 m.). „Google Scholar“

      42 Tai, kad įvykiai, lėmę atminimo dienos žudynes, numatė policijos riaušes, jokiu būdu neatleidžia policijos kaltės. Tai tik papildomas liudijimas, koks nuspėjamas policijos atsakas buvo tam tikromis aplinkybėmis. Žr .: Sofchalk, Donald G., „Atminimo dienos incidentas: masinių veiksmų epizodas“, Darbo istorija, VI (1965 m. Žiema). „Google“ mokslininkas „Lawrence“ įvykiai išsamiai aprašyti Dubofsky, Melvyn, We Shall Be All (Čikaga, 1969) „Google Scholar“, Ch. 10.

      43 Westley, William A., „Smurtas ir policija“, American Journal of Sociology, LVIII (1953 m. Liepos mėn.) „Google Scholar“ ir Niederhoffer, Arthur and Blumberg, Abraham S. (red.), „Ambivalent Force: Perspectives on the Police“ (Waltham, Mass., 1970). „Google Scholar“ taip pat žr. XV (1970 m. Lapkritis). „Google Scholar“

      44 Adams, Graham Jr., Smurto pramonėje amžius, 1910–1915 (Niujorkas, 1966), 190–91 ir 156–161. „Google“ mokslininkas

      45 Gerai, Atsisėskite, 243–44. Nacionalinė gvardija, kuri iš dalies atsirado kaip atsakas į 1877 m. Riaušes, kaip organizacija turėjo ilgalaikį priešiškumą darbui. Žr .: Derthick, Martha, Nacionalinė gvardija politikoje (Kembridžas, Masa, 1965), 16f ir 51. CrossRefGoogle Scholar

      46 GT-99, Labor Spy (Indianapolis, Ind., 1937) „Google Scholar Huberman“, Leo, „The Labor Spy Racket“ (Niujorkas, 1937) „Google Scholar and Calkins“, Clinch M., „Spy Overhead: The Story of Industrial Spionage“ (nauja Jorkas, 1937). „Google Scholar“

      47 Adomas, Smurto pramonėje amžius, Ch. 7 Coleman, Vyrai ir anglis, Ch. 10.

      48 Jamiesonas, Stuartas, Darbo sąjungininkystė Amerikos žemės ūkyje (Vašingtonas, 1945), 39f ir 437–39. „Google Scholar“

      49 Gerai, Atsisėskite, 211–16 nagrinėja vadovo lempos smūgį Remingtonas Randas yra išnagrinėtas Brooks, Robert RR, When Labor Organizes (New Haven, Conn., 1937), 133–149 „Google Scholar Clark“, Norman H., Mill Town (Sietlas, 1971) , Chs. 9 ir 10 „Google“ mokslininkas, gydo Everett. Pietiniuose tekstilės miestuose žr. Bernsteiną, Neramūs metai, 309–311 ir 621, ir Lahne, Herbert J., „The Cotton Mill Worker“ (Niujorkas, 1944), 228–231 ir 249–256. „Google Scholar“


      Policija ir viešoji tvarka

      Pramoninių ginčų policija buvo dar viena sritis, kurioje policija buvo kritikuojama dėl „politinės“ savo veiklos. Policijos vaidmuo tvarkant pramoninius ginčus buvo išplėstas už sostinės ribų. Pavyzdžiui, 1910 m. Ypač aktyvus vidaus reikalų ministras Winstonas Churchillis pasiuntė vyrukus iš Metropolitan Police, kad jie spręstų pramoninius neramumus už sostinės ribų, čia vyrai iš „R“ (Grinvičo) divizijos yra fotografuojami Tonypandy 1910 m.

      Vienas garsiausių XX amžiaus pradžios pramoninių veiksmų pavyzdžių buvo 1926 m. Gegužės 3–12 d. Įvykęs visuotinis streikas. Ši nuotrauka yra datuojama gegužės 1 d. Cotton Street, Poplar. Streiko metu buvo panaudota karių, mažiausiai du pareigūnai žiūri, kaip kariai lydi maisto vilkstines Rytų Indijos dokų keliu. Streiko metu Komisaro biuras paskelbė informacinį lapą, kuriame matyti, kaip vyresnieji pareigūnai bent priešiškai laikėsi streikuojančiųjų: atkreipkite dėmesį, kaip jame kalbama apie „chuliganizmą“ kaip galimą grėsmę ir kaip kai kurie geležinkeliečiai „liko savo pareigose“. Streikas truko devynias dienas ir baigėsi kaip triuškinamas organizuoto darbo pralaimėjimas.

      Su pramonės ginčais susiję sutrikimai tęsėsi ir praėjusio amžiaus trečiajame dešimtmetyje. Pavyzdžiui, 1932 m. Spalio mėn. 10 000 bedarbių minia iš visos Jungtinės Karalystės išvyko į Londoną. Spalio 27 d. Jie susirinko Haid parke ir aplink jį. Susitikimas pirmininko kampe iš pradžių buvo tvarkingas. Vėl kyla ginčas dėl to, kaip prasidėjo bėdos. Ar tai buvo agresyvi policija, ar, kaip oficialiai sakoma, chuliganiškas minios elementas? Sunkvežimyje, važiuojančiame iš bedarbių vyrų iš Lankašyro, buvo 154 pelenų stulpai, išmarginti vinimis. Per ateinančias kelias dienas metropolio centre tęsėsi atsitiktiniai susirėmimai.

      Turinys

      & quot; Mama, ką padarė policininkai daro, kai nebuvo variklių? & quot

      Ankstyvojo darbo judėjimo bruožas

      Pramonės revoliucija išsiskiria kaip didelio klestėjimo ir plėtros laikas, kai Amerika įžengė į šiuolaikinę erą. Tačiau kokie buvo tokio spartaus augimo spąstai ir kas tapo šalies sėkmės aukomis?

      1860–1910 m. JAV gyventojų skaičius padidėjo trigubai, taip pat ir pramonės darbo jėga. Kartu su prieš pilietinį karą veikiančiomis tekstilės gamyklomis atsirado naujos komercinės įmonės.

      Natūralu, kad darbuotojų paklausa buvo didelė, tačiau šiuo padidėjusios imigracijos laikotarpiu darbininkų, norinčių išeiti į naują šalį, pasiūla buvo dar didesnė. Tai padėjo įgalinti pramonės viršininkus ir reiškė, kad darbo sąlygos toli gražu nebuvo idealios.

      Tačiau buvo daug žmonių, kurie nenorėjo sutikti su tuo, kaip buvo valdomas didelis verslas, ypač todėl, kad jis uždirbo pelną mažų žmonių sąskaita. Pirmoji organizacija, veikianti kaip federacija, apimanti Amerikos sąjungas, buvo Nacionalinė darbo sąjunga, kuri iš tikrųjų įsigaliojo po pilietinio karo, tačiau buvo pakankamai trumpalaikė.

      Didžiausia to meto sąjunga buvo Šv. Krispino riterių ordinas. Atstovaudamas batų pramonei, Ordinas bandė sustabdyti augančią mechaninės ar nekvalifikuotos gamybos linijos tendenciją, kuri, atrodo, pakeis pagrindinius batsiuvius.

      Neišvengiamai vyravo progreso žygis ir greitesnės, efektyvesnės mašinos netrukus užėmė vietą pramonėje. 1869 m. Įkurta Darbo riterių sąjunga pakėlė judėjimą į naują lygį, pritraukdama nacionalinę narystę.

      Riterių etosas buvo įtraukti visus, dalyvaujančius gamyboje, o tai padėjo išaugti. Sąjunga buvo gerai organizuota, kontroliuojama Terence'io Powderly ir pasitelkė politiką, kad padėtų kovoti su įvairiomis jos priežastimis.

      Įvykiai pakrypo į blogąją pusę 1886 m., Kai „Haymarket“ riaušės išvydo riterių žinią, užgožtą policijos pareigūno mirties per bombos sprogimą. Visuomenės nuomonė apskritai pasisuko prieš anarchistinį judėjimą ir sąjunga žlugo.

      Tik atsiradus Amerikos darbo federacijai, kurią 1886 m. Įsteigė Samuelis Gompersas ir veikė kaip nacionalinė kvalifikuotų darbuotojų profesinių sąjungų federacija, darbo judėjimas tapo tikra jėga, į kurią reikia atsižvelgti ir kuri perėmė daugiau formą, kurią matome šiandien.


      Skilties santrauka

      Kai ekonomika pablogėjo, daugiau amerikiečių kentėjo, kai federalinė vyriausybė ir toliau pasiūlė nedaug sprendimų, populistinis judėjimas pradėjo augti. Populistų grupės kreipėsi į 1896 m. Rinkimus tikėdamiesi, kad kovojančių amerikiečių masė palaikys jų judėjimą dėl pokyčių. Tačiau kai demokratai savo kandidatui pasirinko Williamą Jenningsą Bryaną, jie pasirinko politiką, kuris iš esmės atitiko populistinės platformos formą - nuo jo gimtinės Nebraskos iki sidabro standarto, kurio norėjo dauguma ūkininkų. Sulaukę palaikymo ir už Bryano, populistai tikėjosi Baltuosiuose rūmuose pamatyti kandidatą, kuris įkūnytų populistinius tikslus, jei ne partijos pavadinimą. Kai Bryanas pralaimėjo respublikonui Williamui McKinley, Populistų partija prarado daug pagreičio. Šaliai išlipus iš depresijos, susidomėjimas trečiąja šalimi išblėso, nors reformistų judėjimas išliko nepakitęs.

      Kritinio mąstymo klausimai

      1. Kaip sąvoka „paauksuotas amžius“ apibūdina Amerikos visuomenę XIX amžiaus pabaigoje? Kuo šis apibūdinimas tikslus ar netikslus?
      2. Kadangi ūkininkai vis dar atstovauja reikšmingai Amerikos visuomenės daliai, kodėl vyriausybės pareigūnai - tiek demokratai, tiek respublikonai - pasirodė nenori padėti rasti ūkininkų problemų sprendimų?
      3. Ar pagalvojusi, ar populistinė partija priėmė protingą sprendimą, remdama Demokratų partijos kandidatą 1896 m. Prezidento rinkimuose? Kodėl ar kodėl ne?
      4. Nepaisant santykinio silpnumo šiuo laikotarpiu, federalinė vyriausybė keletą kartų stengėsi palengvinti sunkumus patiriančius amerikiečius. Kokios buvo šios iniciatyvos? Kokiais būdais jiems daugiau ar mažiau pasisekė?

      Žodynėlis

      Coxey armija 1894 m. protesto akcija, vadovaujama verslininko Jacobo Coxey, pasisakant už viešųjų darbų darbą bedarbiams, žygiuojant į Vašingtoną

      List of site sources >>>


      Žiūrėti video įrašą: Inter Silo pramoniniai grūdų elevatoriai (Gruodis 2021).